【FoodBud】8月份，泰国美诺国际公布了最新的财务数据，今年上半年美诺国际的餐饮板块（Minor Food）整体营收为128亿泰铢（折合人民币24.4亿元），其中营收更大来源的市场是泰国，其次是中国大陆，但是可以看到的是泰国市场的营收对比去年同期是实现了增长，而中国大陆市场的营收却同比下滑了20%。
01
从 *** 美国餐饮品牌起家，再到买买买
美诺国际旗下的Minor Food主要是餐饮连锁的业务，旗下运营的品牌有十几个，包括The Pizza Company、Swensen's、Sizzler、Dairy Queen、Burger King、Thai Express、The Coffee Club、Ribs and Rumps、BreadTalk（泰国）和Riverside江边城外等。
美诺Minor是从 *** 餐饮品牌业务开始的，在1986年的时候 *** 冰激凌连锁品牌Swensen's，1992年 *** Sizzler时时乐，1996年 *** DQ，2000年 *** 汉堡王，早期的时候，全部都是 *** 美国市场的品牌进入泰国。在2001年的时候，自创了披萨连锁品牌The Pizza Company。2005年的时候，首次进行海外投资，进入中国市场。
2006年，投资S&P Syndicate PCL（现在也是一家上市公司），持股31%；2008年的时候，并购Thai Express，持股70%；还投资了The Coffee Club，持股50%；2011年的时候，Minor Food通过The Coffee Club去投资了澳洲的Ribs and Rumps。
2012年的时候，投资中国的烤鱼品牌江边城外，持股49%，随后还投资了面包物语集团，持股11%；2014年的时候，收购了VGC集团的70%股份，包含了三个品牌——The Groove Train、Coffee Hit和Verneziano Coffee Roaster。
2015年的时候，美诺Minor增加对江边城外的投资，直接做了并购，持股比例从49%上升至69.2%，同时增持The Coffee Club，持股比例达到了70%；随后在2016年，江边城外进入新加坡市场。
2018年，并购Benihana，持股70%；并且将江边城外的持股比例提升至百分百控股。
2019年，美诺Minor推出了自己的外卖平台——1112，聚合了旗下7个品牌；并且还收购了Bonchon。2020年，一起参与了面包物语集团的私有化，在其中持股25%。
02
核心指标数据：主要布局西式餐饮连锁
根据美诺国际的之一季度财报披露的数据来看，Minor Food旗下的品牌从营收和门店覆盖来看：
1、门店规模更大的品牌是披萨连锁品牌The Pizza Company，其次是DQ，排名第三的是咖啡连锁品牌The Coffee Club；自营和加盟的门店基本上一半对一半，门店覆盖上主要是在泰国占比达到74%，其次是澳洲和中国。
2、从营收上来看，更大的还是披萨连锁品牌The Pizza Company，其次是江边城外，排名第三的是咖啡连锁品牌The Coffee Club和泰餐连锁品牌Thai Express；营收来源上，主要的也是泰国，其次是中国和澳洲。
根据第二季度财报数据来看，Minor Food的总体门店规模有2459家，其中自营门店1232家，加盟门店为1227家。从国家的分布来看，主要是在泰国，其次是澳洲和中国。
细分到品牌来看，门店规模更大的是自创品牌——The Pizza Company； *** 的两个冰激凌连锁品牌——DQ和Swensen's，分别有494家和338家，合计有832家。咖啡的两个品牌是The Coffee Club和Coffee Journey，分别有411家和52家。
03
Minor Food旗下主要品牌的情况：
（旗下品牌众多，只说重点有点规模的品牌）
1、The Pizza Company（品奇）——披萨连锁品牌
目前，The Pizza Company是泰国更大的披萨连锁品牌，是Minor Food自创的品牌，据说是，之前 *** 必胜客然后闹掰了，把必胜客的门店都换成了The Pizza Company品牌的门店，并且还泰国市场也打败了必胜客。
根据美诺国际的披露数据来看，截至6月底，The Pizza Company的门店规模达到了573家。
2、Coffee Journey——咖啡连锁品牌
Coffee Journey也算是Minor Food的自创品牌，在2020年的时候开出了之一家门店，截至6月底，已经有52家门店。
3、 *** 品牌：
冰激凌相关的品牌有两个——Swensen’s和Dairy Queen，截至6月底， Swensen’s的门店规模有338家，而Dairy Queen的门店有494家。
*** 的西式快餐连锁品牌——汉堡王，就不多说了，门店规模有122家。
此外，还拿了一家美式西餐的连锁品牌——Sizzler的 *** ，主打的产品是牛排、沙拉等。截至6月底，门店规模有66家。
4、投资并购品牌
咖啡连锁品牌——The Coffee Club，澳洲的咖啡连锁品牌，Minor Food之前是投资，其后对其实现了控股。截至6月底，The Coffee Club的门店规模已经有411家。
烤鱼连锁品牌——江边城外Riverside，最开始也是投资，其后百分百控股，Minor Food帮助江边城外走出了国门，进入新加坡等市场。截至6月底，江边城外的门店规模为146家。
泰餐连锁品牌——Thai Express，截至6月底有91家门店。
日式铁板烧品牌——Benihana，总部位于英国，截至6月底，门店规模为17家。
韩式炸鸡品牌——Bonchon，截至6月底门店规模有106家。
5、参与面包物语BreadTalk Group的私有化
面包物语在2020年6月份的时候被私有化，从新加坡交易所退市。美诺国际在面包物语中持有25%的股权。
面包物语旗下的运营品牌包括BreadTalk、Toast Box、Food Republic和Din Tai Fung鼎泰丰，退市的时候，面包物语集团经营的门店超过1000家，但是在2019年全年净亏损520万新币，在2018年的时候，净利润为1520万新币。
04
像鲨鱼一样寻找商机
美诺国际的创始人William Ellwood Heinecke，是一个美国人，只是后面直接退掉了美国籍，加入了泰国籍。
William身上保持着美国派的企业家精神，他的信念是，找到空白市场，然后把它填补上。
1949年，William出生在美国弗吉尼亚一家海军医院，父亲是海军军官（后面是驻亚洲地区的外交官），母亲曾在朝鲜战争期间陪玛丽莲·梦露走遍了整个朝鲜，身份是《军史时代》（Army Times）的女编辑。
14岁，William举家开始在泰国定居，18岁，他用1200美元创办了自己的之一家公司。1000美元付了注册费，其余的钱买了塑料桶、拖把，还有广播电台几分钟的广告。这是一家办公室清洁公司，William迈入商界的之一步。
在其他年轻人还没离开校园的时候，21岁的William已经成了百万富翁，并且再度创立了美诺Minor Holdings。
1980年的时候，William将披萨的产品引入亚洲市场，当时有专家预计，亚洲人绝不会喜欢上西方食物，但是他在披萨中加入了当地的配料，然后很快就成了亚洲的披萨之王。他开始时经营必胜客的加盟店，当时必胜客刚被百事收购不久，William 的这笔特许经营费用不过5000美元。
但是当必胜客试图限制他在开办餐厅方面的其他努力时，双方爆发了纠纷。随后，William就自创了一个披萨连锁品牌——The Pizza Company。
在管理特许经营品牌门店的过程中，William把准了特许经营的脉门，美诺Minor发展成为诸多家喻户晓的餐饮品牌在泰国的 *** 商，其中包括：Sizzler、Burger King汉堡王，DQ、Swensen’s等餐饮连锁品牌。
William这一路发展的过程中也有走错的时候，他说，不摔跤就不会成功。在1990年的时候，北京之一家东直门必胜客的老板就是William。当时他5万美元买下了这家餐厅的特许经营权，结果证明太早了。
一路走来，William仍然把注意力放在下一笔交易和提高效率上。“他一直在行动，一直在洽谈生意”。
05
占住泰国这个根据地市场，然后再海外扩张
从美诺Minor Food的发展路径来看，在1980年到2000年之间，就是在 *** 美国市场的餐饮品牌，在跟必胜客闹翻之后，自创了一个披萨连锁品牌。
在2000年以后，就开始自创品牌，以及借用资本市场的杠杆，不断去投资和收购餐饮连锁品牌，主要是集中在中国、澳洲和英国，再到日韩，从不同的市场寻求机会。
基于泰国这样一个市场，美诺Minor Food用特许经营和投资并购的方式把餐饮连锁的业务做到了一年全系统销售额接近80亿人民币（2021年的数据），即使放在中国市场也是一家极强的餐饮连锁集团。（美诺整体的业务包括酒店、餐饮和生活方式的零售业务，酒店业务的营收占比超过70%，餐饮业务的营收占比在百分之二十几）
在美诺国际的2021年财报中有介绍泰国餐饮市场的情况，从大盘数据来看，其将这片市场分为四个部分——咖啡/Bar、全服务型餐饮、有限服务餐饮（比如快餐）和街边小店，2021年整体大盘的规模为1548亿元人民币。其中，市场更大的是街边小店，占比34%，其次是咖啡/Bar的市场，占比25%，排名第三的是有限服务餐饮市场，占比21%。美诺Minor Food的市场占有率只有2.6%，这是一个非常分散的市场。
美诺Minor Food的核心市场策略如下：
1、在战略门店上提供高质量的产品和服务，确保客户100%满意；
2、注重产品品质，同时不断研发新品；
3、新门店专注在购物商业中心和社区；
4、确保30分钟的外卖服务；
5、与合作伙伴和信用卡发卡机构做联合促销活动；
6、持续扩大The Pizza Company、Swensen's、Dairy Queen、The Coffee Club和The Minor Food Group Singapore在泰国和海外市场的门店规模；
7、为顾客创造高性价比的价值。
FoodBud之前也梳理过菲律宾的餐饮巨头快乐蜂的业务，他们主要是聚焦在菲律宾市场，有自创的主品牌，也有 *** 的品牌，在海外市场扩张的时候，就主要是靠投资并购。
18褶小笼包创出鼎泰丰传奇，祖籍山西的创办人原来是个卖油郎李安电影《饮食男女》有句经典台词：“唯有美食和爱，不可辜负。”
诸位，以“黄金18褶”小笼包红遍各地，您可能想不到，创造鼎泰丰传奇的原来是个卖油郎，不过，在刚过去的三月末，他离去了，享耆寿96岁。
创鼎泰丰传奇的卖油郎杨秉彝辞世，享耆寿96岁
鼎泰丰创办人杨秉彝
靠着“黄金18褶”小笼包红遍两岸，创造了台湾餐饮连锁品牌的鼎泰丰传奇。不料，一代传奇人物落幕了，3月25日，其创办人杨秉彝惊传辞世，享耆寿96岁。
鼎泰丰企业称，其家属盼低调处理治丧事宜。
鼎泰丰创办人杨秉彝，有5个子女，即杨美芳、杨纪华、杨国华、杨纪兰、杨美兰，其子女均在家族企业服务，目前担任鼎泰丰董事长的是其长子杨纪华。
杨秉彝，1927年生于山西崞县（今山西省原平市）。1948年，时年24岁的杨秉彝，叩别爹娘，一路颠沛流离到上海，再乘坐“花莲号”轮船到台湾，投奔此前来台的舅舅闯荡谋生之路。
在舅舅的帮助下，杨秉彝在一家叫“恒泰丰” *** 当送货员，2年后，由于他工作勤快，为人忠厚老实，老板便让他负责看账和管理店里的进出货。在他28岁时候，他与同在店里做事的赖盆妹结婚，婚后，夫妻俩继续在“恒泰丰” *** 工作了三、四年。
直到有一天，老板因投资失利，令 *** 也受到牵累，一蹶不振，最后 *** 也被迫解散，31岁的杨秉彝与妻子赖盆妹只好不舍地离开。
杨秉彝靠18褶小笼包创鼎泰丰传奇
日后，为了生活出路，杨秉彝夫妇自行创业，开办了一家取名“鼎泰丰” *** 。因为他是向一家名为“鼎美 *** ”批发进油，夫妻俩又是从老东家“恒泰丰”那里出来的，于是取了“鼎泰丰”店名。
取名进货商家“鼎美 *** ”的“鼎”字，表明了油品的来源，用“泰丰”二字，也是感念昔日“恒泰丰”老东家王老板的栽培之恩。凭着以前在“恒泰丰” *** 建立的人脉，也靠着良好的商誉，“鼎泰丰” *** 很快地上轨道，也累积了一定积蓄。后来，夫妻俩在台北信义路一带买下一个店面，也就是今天鼎泰丰信义店的原址。
1957年左右，随着市面灌装色拉油问世，市民的购油习惯也改变了，“鼎泰丰” *** 生意“日薄西山”，一天不如一天。“山穷水尽疑无路，柳暗花明又一村”，正当杨秉彝夫妇整天为生意变差发愁时，“复兴园”唐老板的一个建议，令夫妻俩犹如黑暗隧道见到一线曙光，于1972年正式创办鼎泰丰小笼包店。
唐老板告诉杨秉彝，你是山西人，山西人最会做面食，你不如店内一半卖油，一半卖小笼包。日后，杨秉彝没想到小笼包的生意反而比油品生意强，他干脆把油品生意停掉，专心做小笼包。
此间也有个小插曲，山西人精于做面食，但要把小笼包做好也非人人皆能。那时，正好有个老兵很会做小笼包，他跟杨秉彝商量能不能在 *** 门口摆摊子；后来，杨秉彝就把老兵留下并向他学艺，鼎泰丰的小笼包传奇由此开始。
鼎泰丰招牌
“鼎泰丰”招牌三个字，是民国首席草书大家于右任先生手墨。
1958年，杨秉彝拜托时任监察委员的山西老乡，向于右任索了一幅为信义店题写的招牌“鼎泰丰 *** ”，今天，这幅字仍悬挂在鼎泰丰信义店里。
在台湾，谈起小笼包，无锡有王兴记，台北有鼎泰丰。创办人杨秉彝从一家 *** 转型改卖小笼包，仅仅凭著真材实料，未经广告即由客人口耳相传地生意兴隆起来。
到了第二代杨纪华等接手后，更是广设分店，开创国际品牌，鼎泰丰不仅红遍海峡两岸，而且还把连锁店开到了海外，创造了台湾连锁餐饮品牌的传奇。现任鼎泰丰董事长的杨纪华，是杨秉彝之长子，于1995年开始接班，鼎泰丰即此传承至家族二代。
鼎泰丰传奇与18褶小笼包故事
鼎泰丰家族二代掌门人、董事长杨纪华
鼎泰丰董事长杨纪华，是杨秉彝之长子，生于1956年。
杨纪华小时候的梦想，不是做小笼包，而是想当司机。1972年，在就读淡水工商管理专科学校时，每次放假回家，他不是与同学出去游玩，父亲让他到店里蹲点，学做小笼包。有一次，他利用暑假到士林一家豆浆店打工，靠做小笼包半个月赚了5000元，让他感觉很有成就。
服兵役后，从小喜欢当司机的杨纪华，在花园新城开过一阵子游览车，后曾做过交通调度员。后来，父亲杨秉彝见鼎泰丰人手不足，就让他回来协助自己。1995年，杨纪华正式接班，成了鼎泰丰二代掌门人，第二年，鼎泰丰在日本开了之一间门店。
以前，鼎泰丰做小笼包的师傅，加多少面混多少水，仅凭感觉和经验。日 *** 开了后，到台北受训的三位日本籍师傅，对皮、馅料的重量和蒸煮时间的精准度很在意，总是精确到几克，于是，也促成了杨纪华走标准化、精细化之路。
“5克的皮，16克的馅，不低于18个褶，入笼蒸4分钟”，这个让每只鼎泰丰小笼包“不走样”的标准，被鼎泰丰人都牢记在心。
作为二代掌门人，杨纪华像制造瑞士钟表一样，精密运作小笼包的品质标准，连火炉蒸煮也是用电脑系统来监控的。杨纪华一直扩展鼎泰丰的海外市场，比如伦敦店、泰国及新加坡店是合资经营的，合作方是新加坡上市公司BreadTalk（面包新语）。从2000年开始，凡是加盟鼎泰丰的海外店，杨纪华都要求必须到台湾学会所有 *** 流程，他才会点头授权，日后若有偏差，他也会收回经营特许。
大成集团副董事长、北京鼎泰丰董事长韩家宸
从2001年1月上海店开办到2014年6月14日鼎泰丰在大连的“东北之一家店”，彼时鼎泰丰在全球共开设100家店。此间，大连店也是大成集团副董事长、北京鼎泰丰董事长韩家宸自投资鼎泰丰后在大陆开办的第23家店。
韩家宸家族的大成集团，是一家从事饲料生产、肉鸡饲养、鸡蛋加工、食品制造、餐饮服务等领域的食品集团。有趣的是，他家最早也是与油品有关的，大成集团肇始于1957年在台南开办的黄豆榨油厂。同是起家于“油”，两家又是跨越一甲子历史，这也是杨纪华选择韩家宸作为鼎泰丰一起拓展大陆市场合作伙伴的一大原因。
2001年，韩家宸正式对鼎泰丰进军大陆市场的投资，并把首家店开在了上海。当时，上海首店的隔壁就是有名的南翔小笼。有报道称，台北小笼包来上海“踢馆”了，也有人担心鼎泰丰半年就会关店；韩家宸后来说，半年后，我们的业绩越做越好，那间店却关门了。
后来，鼎泰丰在北京、天津、西安、杭州、厦门等地，一家家店开起来了。
杨纪华
去年，受通货膨胀影响，鼎泰丰的小笼包涨价了，成了一时热议话题；而在前年，鼎泰丰大股东要卖股，也引发外界好奇：鼎泰丰每年进账新台币100亿，大股东缘何要卖股？
受父亲杨秉彝的影响，杨纪华不仅对特许经营授权很谨慎，也一直坚持公司不上市，他曾说：“我不想随便开分店，或考虑上市，因为复制一个店真的很难，需要非常多的人才。”
要卖股的其实是持有鼎泰丰45%股权的第二大股东，台聚集团家族大哥吴亦猛，但吴亦猛卖股卖了3年，不是没人洽谈，但老是谈不拢，问题就卡在新进合伙人须经鼎泰丰董事长杨纪华点头认可。据报道，上门的还有私募基金，但杨纪华直接告诉对方，若是想鼎泰丰在大陆的合伙人——大成集团副董事长、北京鼎泰丰董事长韩家宸这样的资金来接手股权，他将会乐于接受。
吴亦猛持有45%股权的是“鼎泰丰小吃店股份有限公司”，成立于1991年（注，鼎泰丰此前不是以公司法人形式营业的），董事会设董事三人、两名监察人。2000年左右，杨纪华欲扩张市场，吴亦猛拿出新台币1亿元入股。此后，吴亦猛仅管出资，但经营均由杨纪华主导。
从吴亦猛的卖股故事，可见鼎泰丰对选择合伙人是相当谨慎的。台湾企业家，都是活到老做到老的。鼎泰丰创办人杨秉彝到了90多岁时，虽无法再像以往做事，但他也经常在午间到鼎泰丰信义店用餐，到店里走走看看。
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别把品牌资产，搞丢了全文3800字，全是真话。可能不是很好听。。。但我觉得，要好听，不是你关注我的理由吧。真话才是我的品牌资产。。
如果你要问我，当今中国品牌资产价值之一的是谁？我想那就是茅台。哪怕你抬杠说他不是之一，你也不能否认他是之一梯队。哪怕你说以后年轻人不喝茅台了，那你可能没有去县城走一走。
茅台的品牌价值如果拆开来仔细分析，那么有理性派也有玄学派。但综合来看，有几条我觉得是没毛病的。
1、茅台不需要广义上的销售，都是经销商跪求拿货。
2、茅台在他的顾客群体里，已经成为了“信仰”，具有排他性。圈层内形成了共识，这种共识包括了，对口感，自我标榜，品味的多重认可。（你永远无法让一个酱香爱好者说出浓香也不错）
3、茅台的价格锚定点支撑力极强，从来不存在打折。原价卖都会疯抢。
4、每年都涨价，是一种共同的预期。
5、只要你想编，就能变成20条。
以上全部符合我们对品牌资产的理解。
摊开海底捞的财报。缓缓看下去。有一个数字足以让餐饮同行们嫉妒得吐血。那就是租金成本。
做过实业的都知道，商场租金正在成为不可承受之重。
以下截图自海底捞3月发布的2019年全年财报。从2018年的4%下降到了2019年的0.9%（如此大幅度的下降，或与会计准则的变化有关）但哪怕以4%来算，都已经足够具有冲击性。
而大多数餐饮企业的这一块可能高达15%-30%。那些生意很糟糕的，更高。
我们再来看星巴克和全家。前些年，星巴克在中国的商场面前，就是爸爸。很多非顶级商场都是跪求星巴克入驻的，包括了免租，补贴装修费等一系列条件。商场咋赚钱呢？就是等星巴克入驻了，商场再去忽悠小商户入驻。星巴克在中国的的总体租金成本大概是在8%-10%。
上两周北京全时便利店的事情告诉我们，看似火热的便利店其实要赚钱太难了。但是全家为什么能活得好呢？因为他进入一个市场就会先拿下地标制高点，然后带动知名度，品牌资产的快速提升。从而获得与物业的议价权。全家的租金成本基本是控制在15%及以内。
以上三者从火锅到咖啡到便利店，归根结底是品牌资产的胜利。
“长期主义“是个热词，但是很多投机者也喜欢说自己是个长期主义者。乱花渐欲迷人眼，浅草才能没马蹄啊。主要看他是怎么做的，他决策的时候是考虑长期的利，从而做一些割舍，还是选择短期的利，然后嘴上说说。
首先，作为一个接受过多元价值观，且认可多元价值观的人。我是决不会从所谓道德的角度去阐述我的观点的。因为business is business ，not personal 我相信存在即合理。我相信人人都有自己的难处，企业也是。
但我还相信，深夜里不断呼喊你的声音，就是你真正的初心。比如你就是想赚钱，那就卖货，导流量，放加盟，割一波就走，你为品牌做点投入，就瞻前顾后，割肉似的疼，那也不要太为难自己。但你也不要去嫉妒别人为什么能有大资本的青睐和头部的效应了。
但你心里有个品牌梦，你想做的是百年老店，是一个真正值钱的品牌，那你可得坚守住喽。别看到别人9.9包邮卖了几十万件，自己也动心了。因为今天9.9包邮这辈子就9.9包邮了。
凡事有得必有失。
这便是王阳明说的知行合一。
知易，行易，合一太难。
这世界上，没有人和企业是不难的。看看波音，看看万豪，看看东航。最近是一个比一个难。
难才是人间的常态。
你无法改变世界，你只能改变自己适应这个世界。核心的道理，达尔文在几百年前就已经说清楚了：弱肉强食，适者生存。而这个适者，不是更大，是更合适。所以霸王龙都死了。微生物细菌竟然都穿越了上古时代。
所以，你必须搞明白自己活下去的核心是啥？是直播吗？是裂变吗？是品牌价值吗？是产品主义吗？
都可以，但是别乱拼。你必须守正出奇，优化基因。而不是乱改基因。
比如你有很完善的经销商体系，这可能花了你毕生的心血。那么你搞直播的时候，就不能是不顾经销商，只管自己卖了。你必须得有一套基于全体经销商利益的直播模式和体系。听说某品牌自己玩得挺high的，最后一场直播卖了几千万，结果几十个 *** 商彻底退出。
如果你的核心其实是产品力，那么你必须依然保持在产品上的投入，不管世道看起来多不确定，你都要坚持住。假设戴森的东西不再那么香，你真的觉得大家还会喜欢价格更低一点的国外飞科吗？错了，大家喜欢的就是产品力啊。不然我不如直接买飞科啊，干嘛买国外贵的飞科。
又比如水饺在过去的认知里，就是一个低端的品类，做大的只有速冻水饺。过去在东北，虽然大家都喜欢吃水饺，但是总是觉得外面的饺子馅很糟糕，直到一个叫“喜家德”的牌子，只用更好的猪肉来做，在哈尔滨，给他们供肉的肉商说，你这样做绝对活不下去的。
最后，肉商自己经常来吃，还到处宣传，吃饺子去喜家德吃，因为肉是我供应的。在哈尔滨做了五年没盈利的喜家德，到第六年才盈利。现在已经在全国600多家店了。同时推出的高端品牌“喜鼎”海胆水饺，那感觉比鼎泰丰还高级。
但是如果逻辑变成，因为好的猪肉不赚钱，用更差的。那就不会有今天了。
品牌资产看不见摸不着，但他真的存在。
那就是关在家里的时候，你说等解禁了，我要去喝喜茶。所以喜茶是消费品品牌，别的都是奶茶品类。（当然，你也可以喜欢喝别的）
品牌资产的价值在一个品类开始衰退的时候，就出现了。当品类在增长时，你会觉得做不做品牌都一样。都长得很快啊。XX串串。XX奶茶。XX电视。品类一旦停止增长，所有自主流量导向了拥有品牌资产的人。
品牌资产还在渠道红利消失后出现，当门店开无可开，线上流量获无可获时，没有品牌资产的，所有精力和利润都在找流量上了。
过去十年， *** 天猫上开网店的经营其实一直有个门派，就是占领品类关键词，来获得流量。
然后价格战越打越凶，关键词越来越贵。因为你只是一双塑料鞋所以只能卖19.9包邮，但是你是菲拉格慕的塑料鞋，就是2000多。
好在，拼多多在过去几年承接了很大一部分的溢出，这是另一套逻辑。再此不表。（详情可以点击以下几篇文章的链接）
《拼多多的新野心 | 在这里改变偏见拼多多》
《重新定义拼多多 | 在这里改变偏见》
但是拼多多已经开始向品牌侧反扑了。
如果你有一块最后的堡垒的话，那依然还是品牌。这件事，百年来没有太大的变化。
去年，奔驰车顶盖 *** 的事情还记得吗？影响奔驰的生意了吗？
品牌资产的划分有非常多的流派。我们在此不为哪种是更好的而抬杠。
在品牌大师戴维·阿克的《管理品牌资产》中，品牌资产有五个维度：忠诚度、知名度、认知度、联想度以及其他品牌专属资产——商标、口号、渠道等。
随着时代的变化，我认为其实核心就是：数字资产，心智资产。剩下的都是结果和点缀。比如渠道会随着心智的垮塌一起垮塌。
因为Gucci，Prada，Cartier太多人喜欢了，所以稍微打点折，国贸，新世界都爆了。我们只能感叹有钱人的世界你不懂。虽然今年上半年机场免税店完蛋了，但是长远来看，并不影响这些大牌。
但你的店垮了，那是真垮了，你只能跪求网红主播给你带货，给人家20-30%，你啥都没赚到。你最多就是清库存了。
以服装为例，100元的衣服，主播带货享受更低价，比如三折。就是30元，抽20-30%，就是6-9元。大概40-60%的退货率，对你没有看错，我已经和多位一线从业者和管理者反复确认了，这就是行业共识。一次卖下来，品牌可能还要倒贴三五个点。然后咬着牙发喜报。主要原因是啥呢？库存太大了，大到令人崩溃。
最近我都看到海澜之家5.5元包邮，美特斯邦威19.9包邮了。这个路再不寻常，也得寻常了。男人的衣橱，也得变成男人的同款衣橱了。
库存的苦，大家都懂，但回过头来，消化完库存，其实你还是只能去重塑品牌。不然是越来越苦。一来一去，发现真的是半点好处没捞到。（注意，我认为直播是有价值的，但是只做直播也是不行的。）
品牌资产归根结底就两个，心智和数字。用心智获得认同，乃至信仰，从而创造利润。用数字读懂用户，占领 *** ，从而做出更好的产品和用户池。
品牌的创造，有 *** ，亦有加速的 *** ，但品牌的经营没有终生一劳永逸的 *** 。就好像感情的经营基本上，就是日复一日的投入，无他。
适当的打折清仓，就像偶尔吵个架，是没啥问题的。回过头来还得赶紧和好，但整天这样，不就透支了么？
确实国内有一阵风，是走白牌路线的，但是白牌依然在有意标榜自己是爱马仕同一个制造商。其实也是在创造品牌。并且这个品类只能满足处在某一个心理状态和收入状态的人。但并不是一辈子都满足。终极来看，依然是品牌。
当然，我亦写过《十亿人没坐过飞机》之类的文章，说了更多更低价的逻辑。但是必须阐明：所有人都希望过更美好的生活，只是收入状态，见识阶段不同而已。
奢侈品有奢侈品的路，FMCG有FMCG的路，下沉市场有下沉市场的路。但人们对美好生活的向往从不改变。
而品牌是承载美好向往的最重要的因素之一。
你必须守卫住你的品牌资产。一旦你认为你服务的那群人，不再向往，乃至觉得你不合适的时候，你就完蛋了。
丧失了品牌资产，只会打折的品牌（其实只是牌子）就像一个卑微的人，你说再多遍我爱你，你的女/男神最多说你是个好人罢了，甚至让你滚（点击了不感兴趣，以后别推荐）
当然，正如03所说，你选自己的路即可，你也可以坚持只做打折。也有自己的生存之道。
赚一时的钱，还是赚一世的钱。
做毛利的生意，还是做估值的生意。
或许，这就是人生吧。
人生总是需要妥协的，也总是需要一些倔强的坚持的吧。
山雨欲来风满楼，
东奔西走何日休。
姑苏城外挂红袖，
只叹人间何以解忧。
你，我，生在这个壮怀激烈的时代，有不死之品牌之心。那就为他而燃烧吧。
在2020，一定不要因为一些意外，忘记了这20年的坚持哟。一起加油鸭。
<end>
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本文作者 ：沈帅波
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中餐出海“绝地求生”，不下牌桌就还有赢的机会来源：红餐网
作者：马克
海外疫情仍在继续，对于第四波出海的中餐企业来说，只有活下去，留在牌桌上，才有赢的机会。
中餐掀起第四次出海浪潮的时候，海底捞、眉州东坡、大董、奈雪的茶、喜茶、张亮麻辣烫、小龙坎、大龙燚、庆丰包子铺等知名餐饮品牌纷纷走出了国门。
以张亮麻辣烫为例，它的出海探索是从2016年3月开始的，而后短短两年时间，张亮麻辣烫就在日本连开了五家分店，在东京掀起一阵麻辣旋风，风头无两。
日本市场试水成功后，2019年1月，张亮麻辣烫正式运行筹划许久的海外拓展战略，凭借着加盟商的信任、产品本身的魅力以及海外广袤的餐饮土壤，迅速在海外市场蹿红。
出海、蹿红，张亮麻辣烫的经历也是第四次中餐出海浪潮中，广大中餐品牌的群像。
01.中餐出海背后的华人市场
大部分中餐厅出海，在选址上首先落脚的地方就是华人的聚集地“唐人街”。
以美国的纽约为例，澎湃新闻此前抓取了国际点评网站Yelp和NYC open data的数据（见下图），在纽约的华裔聚集地主要分为三大区——曼哈顿下城、皇后区法拉盛和布鲁克林日落公园，都是中餐厅选址的热门之选。
△图片来源：澎湃美数课
大董的海外门店就选址于曼哈顿，一方面能承接核心商务区的日常宴饮需求，二来能辐射到时代广场、布莱恩特公园这类核心景点，吸引游客前往就餐，而张亮麻辣烫在纽约的门店则选址在皇后区的法拉盛，毕竟每个在纽约的华人都会到法拉盛报道一下，生活服务、娱乐餐饮等水平基本和国内持平。
澳洲的悉尼也是如此，目前张亮麻辣烫在悉尼有两家门店，一家在Haymarket，另外一家在Burwood，都是华人集中度高的地区。
Burwood的张亮麻辣烫门店毗邻各大购物中心，汇集各国美食，凭借国内建立起来的强大品牌效应，以及独特的口味，吸引了大批华人和各国青年打卡。
△张亮麻辣烫在澳洲的选址
中餐厅选址在华人聚集地区开店，无外乎是将海外门店的客群先瞄准在华人身上，大家都是中国人，在语言障碍和饮食习惯上会相对小一些；另一方面，一些中餐企业也希望通过在唐人街的试水，了解海外中餐厅的市场。
确实，中国菜在海外的受欢迎程度越来越高，离不开华人的“助攻”。张亮麻辣烫的海外门店数据也印证了这一点。
张亮麻辣烫海外事业部经理曲曼向红餐网表示，“我们海外门店的客群中，70%是华人，20%是东南亚客群，还有10%是不同种族的客群。”
在大部分客群都是华人的情况下，张亮麻辣烫海外门店的布置充斥着中文的内容。
△海外店仍然有大量中文内容
“为了保证麻辣烫的口味，能够更好地满足华人的中国胃，海外门店麻辣烫的汤底都是从国内采购而来，并且门店中的食材产品结构有70%跟国内的门店是一样的，另外的30%则是根据当地的一些特产或者口味习惯来定，均由海外各地的门店自行在当地采购。”
不过，华人的饮食和消费习惯与老外存在着一定的差异，比如大部分老外都是不吃内脏的，如何在海外的门店中兼顾华人以外其他种族客群的消费习惯，让门店的用餐体验变得更为顺畅，也是中餐厅出海面临的一个难题。
比如，张亮麻辣烫的海外门店依然沿用了国内DIY称重计价的 *** ，华人接受起来很顺畅，毕竟国内的门店都是这样操作的；但是老外则需要品牌花时间教育。
虽然张亮麻辣烫海外门店中，已经有明确的英文内容标示出每一个步骤应该怎么做，但是我们注意到，还是有老外客人在TripAdvisor上点评称，他们花了5分钟才弄明白DIY称重计价的方式。
△外国顾客要花时间才能弄懂张亮麻辣烫的计价方式
在被问及张亮麻辣烫如何在海外做本土化的时候，曲曼表示，现在已经在做一些跟国内不一样的举措，比如，针对不同种族的客群，会做温馨小提示，告诉他们应该怎么去选、怎么结账等；门店的装饰牌和灯箱也在中英文以外，增加日语韩语等方，并结合自身品牌元素，做了一些创意的组合；针对纯素食要求，以及小料的口味的不同偏好，也适应性地做一些调整。
02.海外中餐厅“绝地求生”
如今，新冠疫情重创全球餐饮业，一批出海的中餐厅也面临困境。
虽然国内的疫情已经基本得到控制，但是海外不同国家和地区的疫情却是此起披伏，波折不断。加之多国因出现变异的新冠病毒感染病例，陆续出台了更严格的封锁措施，这使得众多海外中餐厅仍处于水深火热之中。
疫情爆发前，张亮麻辣烫海外门店的拓展已经到了19家，但2020年年初，却遭遇了疫情的重击。
△疫情爆发前的张亮麻辣烫海外店
以北美市场为例，由于疫情防控形势仍然严峻，美国纽约和加拿大多伦多的张亮麻辣烫门店，现在依然主要是靠外卖的业务来维持门店的运转。
为了帮助加盟商挺过疫情的寒冬，张亮麻辣烫也拿出了3500余万元，用于减免全球5089家店面加盟费用（湖北省减免一年，其他省份及海外19家店面减免半年）。
除了减免加盟费之外，张亮麻辣烫还帮助海外门店的加盟商搭建线上外卖的业务，希望加盟商在门店的业务之外，多一条腿来走路。
在线上外卖的业务方面，张亮麻辣烫为加盟商提供了 *** 的素材库，免费供他们使用，并且为加盟商的外卖店铺提供从装修视觉、产品分类和套餐设计等方面的帮助，还设置了专门的 *** 专员提供一对一指导，手把手地教他们包材如何使用，活动如何设计，以及价格如何设置等等。
△张亮麻辣烫纽约店在Uber Eats的页面
据了解，目前张亮麻辣烫的海外门店中，恢复比较好的地区是新加坡和澳洲，新加坡的之一家店，现在基本上每天生意都很火爆。
“澳洲的悉尼、布里斯班和堪培拉的门店，在疫情后算是开放的比较早，虽然有阶段性的封城或者是不允许堂食，但总体恢复的情况还是非常好的，澳洲地区的门店业务已经恢复到疫情前的90%了。”
03. 活下去，一直留在牌桌上
去年12月份，美国全美餐饮业协会公布了一项数据，从3月份开始，美国总共有11万家餐厅被迫关闭，其中大约17%的餐厅永久关闭。
而美国的中餐厅，在新冠疫情和种族偏见的夹击下，生存处境更是尤为艰难。此前有消息传出，知名的华人连锁餐厅——鼎泰丰在美国纽约、中国澳门和澳洲的门店陆续关闭或者是进入破产清算。
疫情着实给众多海外中餐厅来了致命一击，但却并没有打消一些中餐企业出海的热情。
在跟曲曼的沟通中，她一直强调，张亮麻辣烫在出海这件事上坚持稳扎稳打，即便有疫情，也不会终止海外拓店的计划。
“尽管去年遭到疫情重创，加盟拓展脚步有所放缓，但仍有很多海外意向伙伴对我们品牌充满期待。未来张亮麻辣烫希望在三年的时间，将海外门店的数量继续扩充到500家。”
在投资界流传一句话，stay in the game比win the game更重要，就是要活下去，一直留在牌桌上。这句话放在如今的海外中餐市场也合适，对出海的中餐企业来说，只有继续留在牌桌上，才有玩下去的可能，也才会有最终赢的机会。
长远来看，疫情的影响终究是有限度的，海外中餐市场依然庞大，中餐企业仍然大有可为。至于怎么做，需要思考以下三个问题：
1）严选合作商 、轻资产出海是一条不错的路径
中国火锅一哥海底捞，在海外扩张的模式偏重，海外门店均为直营门店，这也意味着需要向海外派遣员工或者在当地招募员工，根据海底捞的2020年中报显示，海底捞有6918名员工在中国香港、中国澳门、中国台湾及海外，这背后潜藏着一个巨大的管理难题。
海底捞的这条路，大部分中餐厅很难行得通，一方面考验钱包的厚度，另一方面，在跨国管理经验方面要求更高。对比来看，像张亮麻辣烫这样通过加盟的方式出海试水，经过试水总结经验之后，继续扩大加盟的国家或地区，走轻资产路线是一条风险较低的海外扩张路径。
但是以加盟方式出海，需要更严格、谨慎地筛选海外加盟商。首先加盟商要认可所加盟的品牌，其次是加盟商需要有良好的投资心态和经营意识，另外还需要在当地拥有丰富的投资管理经验，以及对当地的法律法规和风土人情有一定的了解，也具备一些餐饮相关的经验。
2）坚持正宗还是本土化，这是一个问题
不论是本土餐饮品牌出海，还是海外餐饮品牌入华，都会面临如何做好本土化改造的难题，而是否要本土化，以及如何做本土化的改良，更多还是要看餐饮品牌在各自市场的发展阶段和自身的基因。
早些年，海底捞在出海去美国市场的时候，遭遇了碰壁，主要原因是定位于高端，性价比低，此外，美国市场习惯分餐制，火锅这种大家一锅吃饭的形式，很多美国人接受不了。小肥羊也碰到过相似的问题，后面换成了小锅分餐制的模式，走上亲民路线，才在美国市场起死回生。
张亮麻辣烫在海外市场的扩张中，坚持了口味上的正宗，而在食材、店内宣传、门店用餐体验等方面做一定的本土化改造。先坚持正宗的口味，以华人群体为基础，再根据不同市场的情况，做适度的本土化，以此吸引更多华人以外的客群。
3）善用数字化工具
数字化的工具应用主要体现在两个方面，一个是门店的运营管理上，另外一个则体现在营销上。
海外门店数量得到扩充之后，一定会碰到门店的管理难题，通过店内的视频监督，以及日常的远程沟通，依然是远远不够的，但却是目前更优的解决方案了，并且在疫情爆发之后，督导出国去巡店，更是几乎不太可能。
不论是门店内的用餐体验端、门店现场操作端和销售数据端，还是供应链端的数字化， 对于餐饮企业来说，都是非常重要的，只有各个环节尽可能的数字化，才能更加有效的做统一管理，以及对应的重要节点做信息提醒。
而在营销端，中餐厅大多数都保持着朴素的经营理念，更多的是靠国内建立起来的强大品牌势能作为支撑去海外扩张，而在海外开城之后，在品牌营销上的投入相对较少，如果是以加盟为主的，品牌营销如何做，还得看加盟商是否肯花钱。
此外，需要重视海外各个点评信息平台和社交媒体的信息维护，比如国内的大众点评是有国际城市的，门店在大众点评中上线是必备操作；像海外的Yelp、TripAdvisor等比较知名的点评平台，做商户信息的上架维护，也要列为常规操作。
Twitter、Facebook、Instagram等国外社交平台以及国内的社交平台，餐企也要关注，并且寻找到合适的营销机会点。总之，在客户群经常出现的社交媒体平台中，搜索餐饮品牌相关信息的时候，至少需要保持“在场”。
从“非遗”网红到黯然退市，百年老字号被资本毁掉？| 艾问人物5月10日，天津狗不理食品正式终止挂牌，这距它在新三板上市那天，不到5年。
天津的之一小吃，包子界的“网红”，国家级非物质文化遗产、具有百年历史、品牌价值7.57亿的老字号狗不理，是如何从红遍大江南北走到如今的黯然退场？
百年老店
狗不理的名号来自清朝的一个年轻人。
1858年，清咸丰年间，武清县杨村有一个年轻人高贵友，小名“狗子”，做得一手好包子——色、香、味、形俱佳：他做的包子是天津之一家有骨头汤活馅的，包子馅则肥瘦相兼，比例按季节各有不同，春秋不冷不热，则肥瘦对半开，夏季炎热则肥肉较少，北方冬季寒冷肥肉就多些，一年四季他做的包子都不显肥腻。
馋嘴的人们闻声纷至沓来，忙到晕头转向的小高顾不得跟顾客搭话闲侃，有人便调笑道：狗子卖包子不理人。
“狗不理”由此得名，百年薪火相传。
戊戌变法前后，在天津小站编练新军的袁世凯为讨慈禧太后开心，把“狗不理”包子进贡上去。太后品尝后大赞：“山中走兽云中雁，陆地牛羊海底鲜，不及狗不理香矣，食之长寿也”。
慈禧作为皇室一员，亲自“带货”，“狗不理包子”的名声响彻全国，名扬海外。
1916年，“狗子”病故，他的儿子继承父业，在各地开设分号，规模日益壮大。
1956年，天津市将狗不理包子收归国有并将店铺迁至和平区山东路，后又在南市食品街设立了分店。
1992年，以狗不理包子总店为核心，成立了天津狗不理包子饮食集团（公司），并且积极开发特许连锁店，在全国建立了80多个分店，同时还在新加坡，美国等地建立了特许连锁店，狗不理走向了世界。
柬埔寨前国王西哈努克亲王到天津时，还特地请狗不理包子铺的厨师到他的住地，为他 *** 狗不理包子；美国前总统布什在他担任前美国驻华联络处主任时，也曾慕名到天津去品尝狗不理包子。
有贵宾青睐，狗不理佳名远扬，一时如日中天，风光无限。
2004年，狗不理集团在韩国开了之一家海外店，2005年狗不理包子把英文名称定“GoBelieve”，随后又在日本东京多地开设了分店。
不过，开店开得顺风顺水的国产包子之一品牌，在资本市场却遭到了冷遇，先是在2005年被以1.05亿的价格打包拍卖给了另一家百年老字号“天津同仁堂”，随后在2014年申请上市时又遭遇失败。
2015年，资本市场首秀失败的“狗不理包子”终于得偿所愿顺利登陆新三板。
自1980年在北京开业之一家特许经营店起，截止到上市前夕狗不理共有70余家特许连锁店，遍及全国18个省份的40余个城市，年销售收入近亿元。
但登陆资本市场后，狗不理的转型却显得差强人意。
资本之路
开启在资本市场的征程后，狗不理包子越来越端着了。
随着狗不理在2015年登陆新三板之后，每年的财报都还算亮眼，但是随着餐饮行业竞争越来越激烈，其原本固有的一些隐忧也日益凸显，问题暴露的也越来越明显。
2019年狗不理营业收入为1.55亿元，同比增长20%，净利润为2425万元，同比增长17%。
而在狗不理的1.55亿总收入中，速冻包子加上速冻面点营收9616万，占比超过6成，一家老字号手工早餐店，全靠卖速冻食品谋生，狗不理的金字招牌渐渐已经变味了。
自开拓海外市场以来，一百六十多岁的“狗不理”早已不再甘心做个小包子，开始了转型。
自上个世纪90年代开始，狗不理就开启了多元化发展路线。
咸丰年间狗不理的极致口感渐渐丧失，好吃的优势不再。狗不理又从大方向上把餐饮分成了速冻业务和酒楼餐饮业务。
近几年速冻食品业务的收入都占了六七成的比例，昔日那个让大家伙坐在店里吃着一个个热气腾腾包子的狗不理已经“换了个头”。
早年“狗不理”利用老字号品牌打开了海外的市场，但它扎根天津，一年卖出去的产品65%都来自于天津地区，而由于南北方饮食文化的差异，也让狗不理在南方地区的普及度大打折扣。
狗不理中高端的发展路线有很强的“天津特征”，很难在外地一键复制粘贴。
狗不理虽然名声在外，但实际上的发展并没有跟上名气的脚步，还要靠老乡们“帮衬”——其销售额及经营成果 65%左右均来自于天津地区。
“狗不理”品牌已经变成了一个外地人觉得是小吃，本地人觉得是外来人宴请专供，实则基本尝试过一次不会再尝试的“情怀”品牌。这也让“狗不理”很容易被局限成一个区域性品牌，很难实现进一步的扩张，这点对于登陆资本市场来说显然是硬伤。
登录资本市场后，狗不理将主力似乎放在了做速冻食品上，这也并非一步好棋。
另一方面，狗不理采用的是直营和加盟并存的扩张模式。
狗不理集团原副总经理张文忠曾公开表示过，将在北京地区加大直营店的建设，不再发展加盟店。实际情况是，狗不理虽然宣称在北京地区不再发展加盟店，但却发展了十余家加盟店。截止到目前，进入北京市场十多年的狗不理，只在前门有一家直营店。
而在狗不理进入北京市场到今天的十余年时间里，狗不理旗下的酒店。餐馆已经关闭了十一家，本应辅助品牌快速扩张的 *** 模式在狗不理这失效了。
除了经营上的扩张，狗不理也开始抬高自己的定位。
原本是一个亲民的小吃，但是却慢慢做成了高端餐饮，普通人难以消费。
位于北京前门大栅栏步行街的狗不理门店，在大众点评网站上收录的15年来的精选点评中，更高频的关键词是“服务不佳”，高达531条，160元8个酱肉包，这样的价格也引来消费者海量的吐槽。
对比北京的庆丰包子铺，其一斤包子仅为3.5元，一顿饭的花费仅在14元左右。而同样走高档路线的台湾饭店鼎泰丰，其特色小笼包为58元/10个，蟹粉小笼包为86元/10个。
而狗不理集团董事长张彦森曾经在2017年公开表示：“一定打破一个思想，就是老字号就是便宜，老字号为了做久，一定要有一定的利润空间，在保持质量的情况下，就要有一个合理的价钱。”
但昂贵的价格与董事长的一字一句却背道而驰。
进退两难
变身奢侈品的狗不理，槽点颇多。在普通消费者眼中，难以高攀，在业内人士看来，转型不到位，渠道也不够给力。
“狗不理并不是做专业冷冻食品的。”在食品产业分析师朱丹蓬看来：
狗不理冷冻食品在线下渠道基本空白，依赖于天猫、京东等线上渠道。而整个中国的冷冻食品行业，基本上是线下为主、线上为辅的渠道模式，狗不理的渠道模式无法匹配眼下消费者的购物思维，而从新三板退市也是意料之中。
尽管疫情推动了方便食品、即食产品、休闲食品、半成品菜的发展，但并不等于所有企业都能蹭到这个风口。“这非常取决于产品的研发能力以及新电商时代的营销能力，狗不理在互联网转型方面显然还不够彻底。”林岳说。
这个拥有百年历史的品牌从上世纪90年代开始多元化发展，但是现在呈现在公众面前的狗不理，显然已经和原来的狗不理相去甚远，并且不断向着高端奢侈的方向发展，早已失去了原来狗不理的味道，逐渐成了身份的象征。
包子的销售量越来越少，没有创新，价格昂贵，口碑也越来越差。离老百姓越来越远，慢慢忘记了亲民才是它的根基。
脱离包子小吃的属性去做高端化，狗不理把自己弄得进退两难。
包子企业之间的厮杀一点都不亚于大厂，庆丰、芭比馒头等一众对手虎视眈眈，狗不理没能立起来奢侈品的形象，又丢了扎根立足的旧市场。
2017年，在谈到老字号“匠人精神”的传承时，张彦森表示：
经营老字号和管理老字号，作为经营管理者一定心情不要浮躁，一定要尊重祖宗几代传下来的诚信和品质。第二个是不许浮躁。比如说我提倡做老字号，就是图强而不图大，图久而不图快。在我这一代人要把它继承下来，把它传给下一代人，而不是到我这一代就出问题了。一定是在财力、传承人、原材料都具备的情况下，才能够稳步发展。绝不能够有浮躁的心理，这样才能够做好这个老字号。
口号虽然响亮，但在执行上却是南辕北辙。
（狗不理董事长张彦森）
张彦森出生于农民家庭，自幼习艺，曾在天津杂技团工作，当党的工作转到以经济为中心以后，在改革开放政策鼓舞下，于1995年下海经商创办了“森永泰”公司。2001年时逢国有企业改造，在建立现代企业制度政策感召下，张彦森积极参与国有企业改制重组，先后成为天津“同仁堂”、“宏仁堂”、“狗不理”三个老字号企业的主要经营管理者，使陷于困境的国有企业一跃成为同行业里快速崛起的佼佼者。
一手带着老字号崛起，但张彦森在后续的转型上却没能与时俱进。
曾打算收购海外连锁企业，狗不理本可以成为我国餐饮企业海外并购之一单，而载入资本市场史册，但其一味盲目的追求高端化，多元化，转型不接地气，管理和经营不够严格，走到如今退市的地步，不免让人慨叹一手好牌打的有点太烂。
“狗子”如果看到这一幕，只怕都会以头抢地尔。
参考：
商陆 《狗不理，不香了？》
新浪财经 《又一个百年老店宣布退市！狗不理终止股票挂牌》
END
作者：文芯
编辑：杨洁琳
图编：万姗红
艾问人物，致力于向世界讲好中国故事，如需转载请注明来源
本报记者 李媛 北京报道
近日，狗不理又一次上了热搜。2021年3月底，位于北京大栅栏街31号的狗不理门店闭门谢客。之所以引起各方关注，是因为该店是狗不理在北京的最后一家直营店。消息一出，引起各方人士以及媒体对天津老字号的传承以及口碑的争论。
截至发稿前，《中国经营报》记者多次拨打狗不理官方 *** ，均未拨通。餐饮烹饪协会方面告诉记者，由于狗不理集团这些年变化比较大，人员更替频繁，之前的联络人都已不在集团，目前似乎也没有企业相关发声通道。
事实上，近几年关于老字号品牌的发展与创新的讨论不少。“当一个老字号餐饮用一个品牌开店，店少时还能通过创始人的魅力和管控能力去培养和影响消费者，但是规模化后如果没有迭代制度，让顾客、奋斗者、门店三者转起来，就很难保证品质和效率了。”羽生餐饮品牌管理有限公司创始人边江分析说。
经营不力：都是加盟惹的祸？
在北京的王府井，有一处写着“大栅栏31号”的古色古香的建筑，这里原来挂了很大的一个“狗不理”招牌。如今，整座复古楼已经找不到狗不理曾经存在的痕迹。
从近期媒体的调查来看，狗不理这家店关闭的原因是租约到期，后续合约尚在协商中。但是这个说法也没有得到狗不理官方的确切证实。如果该店正式关闭，那将意味着狗不理要退守天津。目前，狗不理的官方网站显示仍有10家餐厅在正常营业，均位于天津市。
“狗不理”始创于1858年，是国家商务部认定的首批中华老字号。从曾经的一代老字号代表到今天“断臂”撤出一线市场，狗不理走到这一步，业内人士都认为其是必然。资料显示，2005年之前，狗不理集团是天津国企，资产隶属于天津和平区 *** 。2003年~2004年，狗不理集团酝酿改制，决定公开 *** 整体资产以及参控股公司所持股权。2005年2月，在天津市产权交易中心，天津同仁堂股份有限公司以1.06亿元获得狗不理集团公司国有资产产权。被收购后的“狗不理包子饮食（集团）公司”办理工商登记手续，正式变更为“天津狗不理集团有限公司”。2015年10月，狗不理集团旗下的天津狗不理食品股份有限公司（下称“狗不理食品”）挂牌新三板，又于2020年5月从新三板退市。
在退市以前，狗不理集团交上了最后一份年报。2019年的财报显示，其全年营业收入为1.55亿元，净利润为2424.58万元，毛利率为37.99%。但是，看似高光的数据背后是主业的危机。以2019年的财报数据来看，速冻包子贡献的营收达到了6398.62万元，占当年营收的41.34%。其主营业务大酒楼一直处于收缩状态。直到2020年在北京发生的一起“报警事件”，让狗不理彻底在大众面前“砸了牌子”。2020年9月，有博主在北京王府井店吃过酱肉包之后，发布视频抱怨“全是肥肉”“100块钱两屉有点贵”。之后，王府井店发声明称视频侵犯餐厅名誉权，已向北京市公安局网安支队报警，将追究相关人员法律责任。这一态度震惊了网友，一时间吐槽狗不理难吃、态度差的声音骤然而起。
狗不理集团随即发布声明，与王府井店划清关系，指出该店是早期加盟店；同时称，狗不理集团改制后已陆续收回各地80多家加盟店，其中北京原有12家收回了11家，仅存王府井一家加盟店。此后，狗不理集团决定解除双方加盟合作关系。而就在此事件发生后的半年多，狗不理北京最后一家直营大栅栏店也关门谢客。
高峰时期，狗不理在全国有80多家分店，多数是加盟店。它们独立投资经营，每年向天津狗不理缴纳费用；天津狗不理负责技术培训、原料配送。因此，在狗不理多次“出事”之后，很多媒体归咎于“加盟之罪”。“狗不理走到今天，当然与其机制有很大关系” 君得餐饮猎头公司董事长张瑞勇告诉记者，加盟只是一个助推因素，核心原因还是国企机制、激励机制跟不上，员工没有创新和上进的积极性和动力。
事实上，狗不理也尝试过改制，2012年，狗不理曾尝试IPO未果。但是在其尝试改制的几年间，狗不理不仅把自己做成了高端餐饮酒楼，还尝试多元化经营，就在IPO的那年，其高管曾经透露，当时狗不理集团年营业额高达7.5亿元。“无论怎么发力，包子品类本身的局限性就很强，包子本身是一个早餐符号，如果做成中式正餐，而且还是大店餐型是很困难的。原有的模型是传统陈旧的，再加上其原有机制问题，这是导致狗不理现状的根本原因。”胜加品牌咨询合伙人陈鹏说。
规模化生产之后：难吃、价高？
在餐饮业，对于一个酒楼或者饭馆，最重要的就是其产品，“狗不理”几乎就是北方包子的代名词。而狗不理品牌最主要的产品包子，多次被消费者吐槽为“难吃、价高”。
在天津市烹饪大师、中国药膳大师胡耀东看来，天津包子历史上就是一个大品类，“水馅包子是天津包子的一种，水馅包里还有很多品种，比如酱肉馅、肉皮馅、素馅等。在烹饪界，天津狗不理包子讲究的是‘水馅半发面’，技术含量要求非常高，优秀的食品肯定有它的绝学和独到之处。按说半发都由老面肥搋干面，现在包子工业化之后基本上都是酵母发面，什么季节放多少碱放多少面都是有讲究的。而且馅也不一样，过去都是剁肉馅，肥肉瘦肉剁多大都有讲究，怎么不掉皮，怎么不露馅，都需要每一道工艺上认真执行。另外，从肉的选材到肉的加工都基本工业化生产，调料的选择也是关键”。一位天津餐饮界人士给记者举了个例子，很多天津包子都往馅里面放蚝油等现代调料，蚝油本身是南方的调料，而正宗的天津包子是北方食品，老配方里面绝对不会有蚝油这样的调料。在胡耀东等老一辈餐饮技术圈里的人看来，像天津包子这样的品类如果要保持真正的传统工艺，就不适合工业化生产。另外，据相关业内人士透露，狗不理目前在工艺方面还能够保持传统做法的老师傅均已离开，“很多老师傅连顾问都做不了了，以前的厨师长也换了好几茬，传统工艺如何保持？”这位业内人士说。
再说价格，在狗不理门店，各式肉包定价为96~128元/笼，单个价格在12~16元。而在平价的庆丰包子铺，每个包子价格多在1~2元间。在胡耀东的记忆中，上世纪七八十年代，当时3块多就能买一斤包子，物有所值，“虽然现在的物价无法与以前相比，但是包子毕竟是民间小吃，花钱吃包子，如果吃不到以前的老味道，那么性价比就很难成正比”。边江也认为老字号目前应该去思考怎么让组织有活力。“对于老字号的母体本身， 一般不建议去快速复制，主理人对环境和食材都是有他们品牌核心见解和认知的，主理人本身就很难复制，所以应该先把根守好了，再思考产品结构中哪些适合标准化，其中最关键的还是产品力的根。”边江强调说，“所以当狗不理在核心认知上出现偏差，场景多样性也达不到的时候，工业化后就出现了认知偏离，进而影响到了性价比，只是环境呈现升级是不能解决根的问题。而品牌力是要不断通过口碑去积累的，其性价比又影响了品牌力。”
创新与传承：偏离主业涉足供应链
在狗不理集团官网上，记者也看到，公司一直提出的口号就是“做老品牌，不做老企业”。实际上，狗不理之所以会被如此关注，也是由于其名声在外，很多人还是不愿意看到属于中华传统的品牌流失沦落。记者也注意到，狗不理也一直在探寻发展之路。天眼查显示，狗不理集团股份有限公司成立于1991年10月，集团以餐饮业为主，兼营速冻食品、特色定型包装食品的开发和销售，旗下各酒店经营驰名中外的狗不理系列包子和正宗鲁菜、津菜，并在长期的生产经营中创立了以“狗不理”商标为核心的独特经营体系。
资料显示，2017年~2019年，狗不理的营业收入分别是1.08亿元、1.29亿元和1.55亿元；净利润分别是1821万元、2068万元以及2425万元，毛利率分别是39.80%、39.26%以及37.99%。单细分到经营层面上来看，速冻包子是狗不理更赚钱的产品。
“狗不理放弃餐饮这个模型，可能也是考虑到本身的组织力管理很难去复制，并且不能强管控，这也是其遇到的之一个比较难的问题，所以开始放弃餐饮核心，转到供应链。但是供应链又是另外一种打法，供应链的核心来源于渠道，就是要守两头，一头是供应链可覆盖的范围，一头是快速消化和下沉，这是需要很强的渠道和拓展能力的。”边江分析说，所以偏离主业后，狗不理的酒楼开始沉沦也是必然。实际上，“狗不理”品牌所承载的就是包子这个单一品类，“一个单品如何能覆盖全天候的结构比例？”边江分析说，都说传承与创新，就要看看所传承的理念是否一致？创新也是要与时俱进，核心是要看卖给谁？怎么卖？
事实上，近年来也有很多单一品类的老字号在摸索创新的模式，南方包子的代表鼎泰丰就是其中一个。业内很多专家认为，老字号如果要有所创新和突破，还要嫁接现代餐饮模型，重新构建组织机制，“利益和股权结构如何调整需要重新思考财务模型和利益分配形式，这才是未来创新的基础和关键。”边江说。
大咖汇聚 共论云南餐饮产业发展新风向来源：云南日报
云南餐饮业“两会”系列报道
——趋势篇
日前，在云南省餐饮与美食行业协会第三届会员大会、第十届云南省餐饮产业大会暨“十三五”总结大会上，开展了行业峰会论坛，邀请到云南省餐协名誉会长、武汉市餐饮业协会会长刘国梁，万达集团昆明公司营销副总经理齐宏常，天天向上集团总裁刘亚瑾等餐饮行业代表。分别从搭建云南餐饮业供应链体系的必要性、云南餐饮企业如何逆境破局、如何制定迎合时代发展需要的美食标准等方面展开了探讨和交流。在这场干货满满的头脑风暴下，云南餐饮人受益匪浅。
云南省餐饮与美食行业协会创始会会长杨艾军：
行业洗牌已加速 连锁品牌化迎新机遇
消费者对食品安全、环境卫生、厨师操守、防疫规范、分餐公筷，越来越有着灵魂深处和现实的要求；预制菜品、半成品供应链将会迎来新机会，中央厨房、共享厨房、餐饮零售也会形成发展趋势。
今天的餐饮业是红海也是蓝海，达到创造财富和影响力的广度和深度前所未有。未来餐饮领域将会出现30%的集中度，会诞生30家千亿级的公司。与此同时，行业洗牌将会加速，连锁品牌化会迎来新的发展机遇。
中国烹饪协会行业社团委主席、武汉餐饮协会会长刘国梁：
锻造品牌内涵 打造共享模式
作为一名在餐饮市场打拼了20多年的餐饮人，他经历了国人从“吃饱”到“吃巧”到“吃健康”的餐饮发展时代。上世纪八十年代，伴随着改革开放的之一声号角，他带领小蓝鲸，先后发起几轮“餐饮革命”，为餐饮行业作出了表率。
餐饮行业作为服务性行业，其发展离不开社会的变化。在企业家论坛上，他向嘉宾们回顾了餐饮行业一路以来的发展历程，也以小蓝鲸为案例，向行业嘉宾们分享了在面对逆境下，如何与风浪搏击的成功案例。他说，在2012年，面对八项规定所带来的严峻的市场变化下，小蓝鲸与时俱进，引入“共享”概念，提出发展“立体餐厅”和“共享餐厅”，以适应市场的变化和需求。其中小蓝鲸立体餐厅，可为市民提供早餐，上午十点半增加送餐服务，中午餐厅厨师可以上门服务，下午餐厅做卤菜，晚上还做深夜食堂。 共享餐厅是全国建门店，为当地居民、食堂和餐厅配送价格便宜的原材料，农民增收，居民降费，餐饮业转型升级，更把老百姓希望的健康实惠美食结合起来。通过“立体餐厅”+“共享餐厅”双管齐下的改革创新，小蓝鲸逆流而上，得以继续保持良好的发展势头。
创新，是一个现代企业生生不息的源泉和不竭动力，云南餐饮企业在面对市场竞争下，如何迎来而上，乘风破浪。刘国梁认为，云南餐饮企业要紧抓云南省提出打造“绿色能源牌”、“绿色食品牌、“健康生活目的地牌“的机遇，同时，协会积极发挥在 *** 、行业、企业及消费者之间的桥梁和纽带作用下，大家合力抱团，共造采购、销售平台，做大做强滇菜精品。同时，不断创新和升华智慧餐厅、共享餐厅、立体餐厅、抱团餐厅、全国 *** 餐厅的经营模式，坚持打好健康牌、办好特色店、继续锻造有健康内涵的餐饮品牌，走出云南，成为全国餐饮业的一面旗帜。
天天向上集团总裁刘亚瑾：
供应链或将成为决胜餐饮品牌的“外驱力”
一直以来，餐饮企业总会面临着管理非标准统一、品质体验难持续、价格波动难平抑、食品安全难溯源等困扰，究其原因，归根于供应链水平跟不上。因此，云南餐饮业供应链体系的完善，将从采购成本优势、物流配送优势、产品品质等方面，赋能于品牌独特价值，构筑连锁餐饮品牌的竞争壁垒，以差异化竞争为导向，不断加固品牌价值，从产业链的高度建立赢利系统，最终推动连锁品牌的可持续赢利。
他认为，对于规模化的连锁餐饮企业来说，中央厨房是供应链体系中连接供需两端、不可或缺的基础设施。即可优化现有运营架构，解决实际经营中很多问题，也能有效降低门店运营的成本。
目前，成规模的连锁餐饮企业中74%已经自建中央厨房。如海底捞、西贝、外婆家、避风塘、眉州东坡、鼎泰丰、丰收日，以及大娘水饺、真功夫、永和大王等知名连锁品牌，均有自已的中央厨房体系。而普通餐饮企业现有中央厨房的整体产能利用率不到30%。
“标准化是未来餐企的必经之路，只有打造自己的供应链体系，才能拥有核心竞争力，才能在餐饮连锁的路上走得更远”。刘亚瑾说，在供应链本地化下，强势的C端品牌，往往可以决定上游供应商何去何从，还能够促进云南本地农产品的有序流通，在针对云南丰富的食材资源特点，在现代供应链技术的科学调配下，能够高效流通，从田间道餐桌。也能提升云南省内一、二、三产业相互融合发展，助力本地内循环经济发展。
完善的供应链可以更高质、更高效的保证产品的品质，为 *** 注入强大的生命力。因此，刘亚瑾建议，可以由协会搭台，在龙头团餐企业做为新农业供给侧自消耗大C端的带动下，中小企业参与，将自身零散需求通过供应链体系集中整合，产生一个新的规模化需求，共同促进供应链体系的健康运营和良性发展，共同实现零散需求的集约化、形成规模化，增强议价能力，实现共建共赢。
万达集团齐宏常：
选址优秀抗风险 大树之下好乘凉
随着城市商业综合体的兴起，越来越多的餐饮品牌把商场店作为重要的经营战略。随着购物中心的餐饮占比越来越高，与此同时，竞争也日益激烈。但即便如此，作为餐饮主战场之一的购物中心，仍然吸引着大批餐饮人前仆后继。怎么才能选到合适的购物中心，也是餐饮人持续探索的难题。
餐饮业已经进入到“线下互联网”时代，不是单纯虚拟互联网，而是现实世界的高透明融合和打通。把农场、工厂、仓库、门店、人、物、购物中心和用户等等，通过信息流、物流、资金流，全面连接在一起，成为一张真实存在的 *** 。
“选择购物中心也是一门学问，选得好，事半功倍，选得不好，败事有余。”齐宏常表示，餐饮企业在进驻商场之前都会考虑到餐馆定位、商圈选址、交通状况、街道形式、餐厅规模、餐厅规模、外观可见度、竞争程度、环境服务等因素，以及自已的商业模式与商场定位是否吻合，而这些因素一定程度上反映了开发商的综合实力。
他介绍到，万达集团多年来深知万达与商家是鱼和水的关系，在对安宁城市进行充分的研判下，第四代万达广场在填补安宁城市高端商业街区功能缺失的基础上，将打造成安宁当代城市中心商业地标，集旅游、文化、社交、和生活四大功能于一体的沉浸式社交生活中心，以比肩一线城市的大都会开发模式，为安宁带来真正意义上的金街。
在综合实力的保障下，在如何助商上也有着成熟完善的规划，将由专业人士所组成的营销团队为其提供综合性全方位的服务。定期为商户提供经营提升思路、节日销售支持、提升支持办法，其中将针对针对经营基础良好，但销售低于市场正常水平给予相关支持，帮助销售提升至省级销冠以上。对于销售低于市场正常水平的商户，也会通过人货场分析法，分析了解其销售下降问题，对问题整改实行专项跟进，为餐饮商户的经营业绩提供有力的支持。
如今，餐饮在进军商业综合体时，不再如前几年一样，成为一本万利的上佳选择。但第四代万达广场凭借其产品力、全新的商业模式、极具代表性的品牌价值为将餐饮企业加持，在降低餐饮企业进驻风险的基础上，为经营收入提供有力的保障。
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「鼎泰丰」小笼包高歌猛进的 50 年3 月 25 日，知名连锁餐饮品牌鼎泰丰发表声明，「我们敬爱的创始人杨秉彝先生，于日前安详辞世，家属盼低调办理治丧事宜，感谢各界关心。」
杨秉彝先生享年 96 岁，这位闯荡中国台湾的山西人将一个乒乓球大小的小笼包销往了 13 个国家，如今拥有全球 170 多家门店；累计摘下 6 颗米其林星星；《 *** 》将它评为世界十大特色餐厅之一；曾被评选为「亚洲更佳餐厅」；获得过「全球更佳连锁企业第 2 名」……可以说，他创办的鼎泰丰用中国味道征服了世界食客的味蕾，拓宽了中餐品牌的边界。
如此规模和荣誉加身，不禁让人惊叹，鼎泰丰究竟是如何一年卖出 2800 万个小笼包，一天翻台 19 次，2021 年营收达到 1.5 亿美元？又是为何可以比其他包子价格贵 30 元？这一切或许都要回归一个问题 —— 这位山西人，当年为何没有选择卖山西面条，而是卖上海小笼包？
1948 年夏天，21 岁的山西崞县（现崞阳镇）人杨秉彝登上了通往中国台湾的「花莲号」投奔舅舅，当时，他的口袋里只有 20 美元。在舅妈的帮助下，他找到了之一份工作 —— 恒泰丰 *** 的送货员。这家店卖黄豆油、麻油和米醋，或许是血液里流淌的晋商精神「喜闻过，学吃亏」—— 坚守诚信，宽厚存心，很快他就被上海老板王尹然赏识，负责起账本、管理进出货，俨然是一个掌柜的角色了。不仅生意做得好，他还在 28 岁那年与同事赖盆妹日久生情结为夫妻。然而，在长子杨纪华出生两年后，恒泰丰 *** 因为老板投资地产不利，被迫关门解散。
此时的杨秉彝已经 31 岁。夫妇二人为了养活孩子们，决定创业，开设自己的 *** —— 鼎泰丰 —— 一方面感念知遇之恩的「恒泰丰」，另一方面批发的油料来自「鼎美」，于是取两家字眼，组成了店名。
当年信义路的鼎泰丰 *** 门脸。? 《照亮鼎泰丰的太阳》
那是 1958 年， *** 难以申请，杨秉彝拜托时任监察委员的山西同乡买了信义店的 *** 号码，同时，又拜托他向知名书法家、时任监察院院长于右任先生求了一幅字「鼎泰丰 *** 」作为招牌，多年来它一直悬挂于信义店入口处。而于老写的「鼎泰丰」三个字也成为品牌最有识别度的标识。
1972 年，瓶装色拉油问世，传统 *** 生意受到冲击。所幸，在这门生意中，杨秉彝不仅结识了行业内外的好友而且建立了良好的信誉，就在为经营一筹莫展的时候，不少朋友提议，不如卖家乡山西的面点。而有着餐饮经验、当年知名餐厅复兴元的老板唐永昌是个上海人，他却提议：「卖上海点心，比较精致！」
的确，在偏安一隅的南方海岛，北方面食不见得是巧思。话赶话，夫妇二人笃定了心思做上海点心。于是， *** 的一半空间摆上了四张桌椅，唐老板热心，还帮忙找来了点心师傅鲁纪忠，「鼎泰丰食堂」就这样简朴热闹地开张了。最开始，卖小笼包、千层糕、菜饺、银丝卷等上海特色，另外还卖牛肉面、酸菜肉丝面、排骨面、鸡汤等北方面点。包子就在店门口现做，供食客参观，独有的「前厨」「后厨」并行模式初见雏形。
鼎泰丰店内人群，摄于 1994 年。? 林秀明
赖盆妹又找来当年只有 16 岁的客家乡亲罗纶标帮忙管理厨房事务，他可以说是「鼎泰丰 1 号员工」。在他的回忆中，一开始生意并不好做，但好在门店是自己的，并不用付租金，杨家夫妇就这样坚持了下来。逐渐地，他们凭借着小笼包的真材实料，回头客越来越多，生意渐佳。于是，鼎泰丰结束了 *** 生意，正式全面经营起了小笼包与面点。
怎料面点大厨鲁纪忠酷爱打牌，不愿日日待在店内，他又见杨家大儿子杨纪华聪明伶利，便时不时传授他一些小笼包技巧，好让他在自己不在时「代班」。两年后，鲁师傅不愿再做，杨家另招了一位点心师傅蔡水信，阿水师傅是调馅儿高手，他做的肉馅儿，一口咬下去，汤汁四溢，店内便改为专卖点心 —— 小笼包、蟹黄包、菜饺、虾饺、虾仁烧卖、菜肉包、豆沙馅大包、松糕、千层糕、银丝卷、肉粽、豆沙包、八宝饭、泡菜小菜、汤、面等。鼎泰丰点心的声名从此远扬。
1994 年李安的电影《饮食男女》中，有一段包小笼包的镜头，画面中那双灵巧的手并非出自演员郎雄，而是来自杨家大儿子杨纪华。
这位传承两位小笼包师傅手艺的二代可以说是自己将自己培育出来的典范。也就是在杨家开启点心生意的 1972 年，16 岁的杨纪华就读于淡水工商管理学院（现真理大学）的企管科。不过，他读书并不在行，5 年制读了 6 年才毕业。如果问，究竟是谁真正将鼎泰丰小笼包推向世界？严格来说，唯一人选就是杨纪华，他是这艘通往全球化餐饮海洋的大船的舵手。
杨纪华（左）深受父亲杨秉彝（右）影响，二人都对店务亲力亲为。? 鼎泰丰
最开始，他并非主动选择进入鼎泰丰的，「谢谢父亲将鼎泰丰交给我，弟弟比我会念书，父亲可能担心我找不到好工作。」他时常这样开玩笑，作为 5 个兄弟姐妹（从小到大以此为杨美芳、杨纪华、杨国华、杨纪兰、杨美兰）中的老二，却也是长子，他理所当然承担起了继承的角色。他回忆道：「他（父亲）的目标是抚养孩子，他会说只要让我们接受良好的教育就可以了。他很保守。」这是每个中国父母的期待 —— 读书好，然后远离这个糊口的辛苦行当。杨纪华将这份「辛苦」看在眼里，毕业、退伍后，眼看着父母为生意从早忙到晚，便辞去了交通调度员的工作回家帮忙。
1995 年，杨纪华正式接下鼎泰丰的重责。1996 年，是巨变的一年，也是高歌猛进的一年。
鼎泰丰的小笼包褶褶数有「黄金十八折」之称。? 鼎泰丰
创始人杨秉彝的「保守」固然将鼎泰丰树立为有口皆碑的传统中餐厅，要知道，早在 1993 年，鼎泰丰就被《 *** 》评为「世界十大美食餐厅之一」。但当二代杨纪华面对去日本开第二家门店的挑战、面对日本员工前来学习提的问题时 —— 多少面粉加多少水、内馅是多少克、面皮要擀到多薄、蒸制需要多长时间 —— 他突然意识到「曾经，小笼包只有 *** 过程，没有 *** 流程」。
中餐的魅力与困境就在于此，在师徒相授、口耳相传的陈规下，标准化是破局的利刃。面对解答不了的问题，杨纪华带着师傅一点点将小笼包的 *** 流程量化，制定每一个细节的 SOP（标准作业程序，Standard operating procedure）—— 剂子 5 克、擀皮直径 6.5 厘米、内馅 16 克、黄金比例 18 褶，正负差距还得在 0.4 之内，以 4～6 人的小组团队提升 *** 效率。一笼 12 个，几乎每个一模一样，不论是视觉还是味觉，都达到极致体验。
这套严格的标准，日复一日地执行，并以此创立了 DPS（鼎泰丰精确系统，DinTaiFung Precision System），彻底颠覆了中餐的操作规则。
鼎泰丰的招牌之一黑松露炒饭，每盘皆由专人在桌边服务。? 陈立凯
除了小笼包，其他单品也采用这套体系。如招牌鸡汤，要选用 16 周大的鸡，出餐温度为 90 ℃；蛋炒饭被细化成 8 个步骤，每份要遵循米饭 240g、调味品 1.6g 的黄金标准；就连每个季节的蔬菜取多少片多长的叶子都有明文规定……与其说，这是一家餐厅，不如说这更是一间食品工厂。
成功不仅需要努力也需要机遇，鼎泰丰刚好遇上了亚洲经济腾飞的 30 年。20 世纪末到 21 世纪初，顺应了全球化发展趋势，在日本站稳脚跟后，越来越多国家的投资人前来向杨纪华取经，希望加盟开分店。但他不仅希望复制原汁原味的小笼包风味，还希望看到每个地区的创新力，除了标准版菜单，其他分店都研发了适应当地消费者的菜品：中国香港分店的春卷、西米露、豆浆；上海分店的绍兴醉鸡、酒酿汤圆、辣味黄瓜；北京分店的蟹粉豆腐煲、豌豆虾仁、熏鱼；日本分店的虾肉煎饺、萝卜糕；印度尼西亚分店的鸡肉小笼包、黑椒牛柳；新加坡分店的腐皮虾饼、炸馄饨……
最近两年，鼎泰丰还紧跟时代，陆续推出丝瓜虾仁、黑松露、巧克力口味的小笼包。2022 年，在日本推出季节限定的草莓豆沙小笼包，浓郁豆沙中放入一颗新鲜草莓，酸甜结合，正是契合了日本人吃草莓大福的习惯和风尚。
从另一个维度来看，鼎泰丰不仅是餐厅和食品工厂，还是一个观光剧场。从食物、餐具到人，都是这场「表演」中的固定角色。
曾经有人说，「如同迪士尼乐园的城堡，太阳马戏团的帐篷，鼎泰丰的餐厅就是舞台的前台，是 360 度表演空间，创造让顾客主动上门的吸引力。」当一个餐饮品牌把服务转变为一种「演出」，它占领的就不仅仅是味蕾那三寸之地，而是通过提供情绪价值攻占人心。
将「欢迎光临」改为「您好，里面请」；将「帮您」改为「为您」；将「没问题」改为「好的，马上来」……与产品标准化别无二致，鼎泰丰的服务也是标准化的，他们为食客构建了一个几乎完美的「三度」空间：温度、态度、速度。
鼎泰丰自创始店起便相当注重服务品质。? 鼎泰丰
所谓温度，并不局限在食物温度，而是泛指顾客从进店那一刻起所感受到的全部感觉，包括环境室温和服务人员的笑容等。「读心术」和「顺风耳」是鼎泰丰要求员工必须掌握的技能。比如当一位孕妇落座，服务员就会主动把热茶改为温开水奉上，避免这位孕妇摄入过多 *** ；当大厅中有客人不慎将筷子掉落，服务员可以准确判断方位，奉上一副新筷。杨纪华曾说，「大多数客人是沉默的，客人不说，不代表没事」，需要想客人所想，甚至想在客人之前，运用观察力和同理心，满足「水面下的需求」。
态度上，鼎泰丰并不鼓励员工殷勤过头。杨纪华讲话有一个特点，就是经常会说着说着停顿下来，似乎要在脑中预先演练一遍，判断表达是否妥帖、准确。鼎泰丰提供的服务也是这样「刚刚好」的克制。
最后是速度。不是简单的上菜速度、反应速度，它更像一个形容词 —— 服务人员的衣着、走路姿态都有严格的标准，面貌要有精气神，步伐要轻快，姿势要挺拔，让顾客无论从哪个角度，都能感受到轻快的活力。
在鼎泰丰，所有员工至少需要一年的时间才能将所有技艺学至纯熟。? 陈立凯
这一切外场的服务加上半开放厨房中厨师技艺的展演与食物精致的呈现，共同构成了这个日日上演的鼎泰丰剧场。但是，在杨纪华看来，外场比厨房的人才还要难培训。海底捞的董事长张勇也有相似的体悟，「对餐饮企业来说，人力资源体系才是最核心的竞争力」。
在鼎泰丰的员工中不乏有在职超过 20 年的人才，更为惊讶的是，其离职率仅为 2%，这在流动性极高的餐饮行业并非寻常。鼎泰丰是如何留住「人」的呢？
一个很大的前提，就是收入。鼎泰丰有非常清晰的奖励与晋升机制，员工薪酬水平高于行业平均标准。其次，则是精神关照。心理辅导师、 *** 师傅、理疗师等一些并不常见于餐饮企业的福利在鼎泰丰却是标准配置，员工的积极性因此得到保障，对企业的归属感也与日俱增。
鼎泰丰创始人杨秉彝先生。? 鼎泰丰
如今，随着鼎泰丰创始人杨秉彝的传奇人生落下帷幕，有人质疑，「失去了创始人的鼎泰丰未来还会维持同样的水准吗？会像其他品牌那样，从此失去灵魂吗？」答案是肯定的，因为这座传奇的「鼎泰丰剧场」的导演名字是二代杨纪华，他中等身材、笑语盈盈，脚力如同车夫，他的人生就像机械钟表上孜孜不倦的发条，日日巡店，准时弹奏。
没有人知道他为什么永远那么充满热情，50 年如一日地走向信义路的店里，不断寻找问题、解决问题。就像 500 年前的晋商贩盐一路开辟北至俄罗斯、东至纽约、西至伦敦的国际商路一样，杨纪华用一个袖珍的小笼包彻底打破了中餐的世界格局，走出了自己的国际商路。
参考文献：
《The World's Greatest Dumplings》，Forbes
《鼎泰丰自述》，林静宜
《5 成营收都是员工薪水！鼎泰丰如何成餐饮业神话大揭密》，Chloe
《揭开鼎泰丰的家族与小吃谱系》，林明德
《本期焦点｜永难忘怀的您-标哥，再见了》，鼎泰丰官网
《鼎泰丰用小笼包抒写美食文化》，环球网
《鼎泰丰｜董事长杨纪华先生专访》，台湾亮起来
《用小笼包征服世界，鼎泰丰的秘密竟是……》，两岸商会
《鼎泰丰创始人杨秉彝逝世，他通过小笼包将中餐文化带到全球》，界面新闻
《鼎泰丰创始人离世, 致敬最成功的中餐出海人》，湾区吃喝小分队
卖早餐是种辛苦的生意，很多人瞧不上。但要是把无数家辛苦的早餐小店连起来看，就是一个巨大的市场。
今天说一下中国市场上更大的包子连锁品牌。它叫巴比食品，通过卖包子、面点把年销售额做到了10个亿，它靠的就是在中国布局了将近3000家的连锁店。
但哪怕做到了3000家店，巴比在中国外食早餐市场上的市场份额也才只有0.14%。有统计数据说，2019年中国的外食早餐市场规模有7700多亿。
换句话说，这个行业的集中度非常非常低。上次讲养猪行业的时候讲过，行业集中度低意味着什么？意味着市场有巨大的整合空间和成倍的成长空间。
你想啊，7700亿的外食早餐市场，你要是拿下5%，你就有400亿的销售规模了。而这个机会不单单是给了包子铺们，也给了面包、饺子、馄饨店；也给了肯德基、麦当劳、星巴克。
巴比食品就是其中一个先知先觉的聪明玩家。它的全国化布局从2005年就启动了。在它做到3000家店的时候，连锁包子铺这个赛道上的第二梯队玩家们，比如说长三角的早阳、华南的三津、南京的和善园，门店数量都还停留在几百家一千家的量级上。
来看一下巴比食品这家中国更大的包子铺是怎么长起来的。
巴比食品的创始人刘会平是安徽怀宁县的江镇人，江镇盛产面点师傅，它和附近四五个镇，有10万人在全国做包子馒头生意。你要是家门口有个包子店，你可以问一下老板是不是怀宁人。
刘会平20多岁就跑到上海开自己的包子铺了，但开之一家店，上海人吃不惯，倒闭了；第二个店，口味比上次好了，但不如隔壁竞争对手做得好，又倒闭了。
2001年，刘会平决定第三次开包子店，他算了笔账：上海2500多万人，哪怕只有20%的人在外面吃早餐，也就是500万人的生意；每人每天早餐花个 4、5块钱，那就是2000多万的生意，这里面凭什么不能有我的一份？
算完这个账，刘会平花了一年多尝遍了上海的特色小吃，观察了街边很多包子铺的经营情况，最后决定在上海黄浦区的繁华路段开了他的第三家店，起名叫「刘师傅大包」。
这第三次开店，他口味调对了，地段也选得好，小店活下来了。接着，他又在上海最繁华的，也是租金最贵的南京路上开了一家店。这第三次开店，「刘师傅大包」一天能卖出四、五千个包子馒头，之一年，刘会平就赚了30万的纯利润。
这次开店能赚钱，口味和路段是一个原因，但更重要的是，「刘师傅大包」比同行多了一个附加价值：干净。
干净有什么新鲜的？这不是基本要求吗？要论干净的连锁餐饮，1990年麦当劳在深圳开之一家店的时候就做到了。
但是刘师傅大包不是这么比的。刘会平给自己设定的竞争对手是街边普通的夫妻早餐店，那干净二字意义就大了。
你是张大姐馒头，我是刘师傅大包，都是街边小吃店。
你卖7毛钱一个，我也卖7毛钱一个，都是便宜早餐。
你是上海口味，我也是上海口味，毕竟我也琢磨这么久，找到口感了。
你门店的卫生马马虎虎，这我就不能跟你一样了，我偏要做出让用户可感知得干净来。
所以刘师傅大包店的门脸才十几平米，也没怎么装修，但是每天结束营业之后，刘会平都会把店里的每一个角落擦得干干净净，连桌子底下的死角也不放过。
这一下，这家小店不一样了。你怀着一个小脏馆子的预期走进刘师傅大包，发现里面竟然有永和大王的卫生水准，那是什么感受？下次想吃包子肯定不假思索的过来排队。
在这之后，刘会平就把「刘师傅大包」的名字改成了巴比馒头，开始连续开店，到了2004年，刘会平学习麦当劳肯德基的思路，在上海投资建起了中央工厂，统一给巴比馒头在上海门店们配送标准化的包子馅料，2005年正式启动了 *** 。
这后面的故事跟桃李面包就有点像了，十几年中间，巴比馒头又把名字改成了巴比面点，一边保持每年200家店左右的加盟开店速度，一边在广州、天津也建立了中央工厂，分别辐射珠三角和环渤海地区周边350公里左右的直营和加盟门店。
到现在，巴比在全国将近3000家的门店里，加盟店的比例超过了90%。它的主要收入来源，也变成了给这些门店供应面点和馅料。
巴比还挺挣钱的，它给一个终端加盟门店留出的毛利能到30%以上，就算这样公司自己还能有超过10%的净利润。10亿的年收入里有1亿多的净利润。
不过在关心利润之前，巴比现在更关心的是规模，是自己能用多快的速度去覆盖尽可能大的市场，能够获得不可逆转的规模势能，从而成为行业龙头。
二手车CEO杨浩涌说过：要是一个创业者能够获得大比例的资本支持，他最该做的就是马上把钱花出去，扩大市场覆盖，提高品牌声势，把企业带到下一个阶段里去，跟对手彻底拉开距离。
我猜，巴比食品的创始人刘会平也很认同这个思路。2020年，巴比食品在A股上市，它IPO募集的7亿多元人民币，募资用途就是在全国各地扩充产能，做品牌营销。它的商业模式其实跟市场上大多数的竞争对手差不多，那值得比拼的就是速度、资本运作能力和供应链管理能力了。
巴比这个品牌发展过程里挺妙的几个细节。
之一个，巴比会不停地用竞争对手和用户画像来校准自己的品牌定位。
巴比经历了几次品牌升级。最早叫「刘师傅大包」，这有意无意给了顾客一个暗示：别拿我跟鼎泰丰比，要跟张大姐馒头比。
这样一比，它干净卫生的效果才能显现出来。你看过周星驰的电影你肯定知道，秋香好不好看是要靠比的，而且要看跟谁比。
到了2003年，刘会平把刘师傅大包改名叫巴比馒头了。为什么叫馒头？因为当时在上海做生意，上海人把包子馒头都叫馒头，你叫包子，他觉得你是乡下外地人做的东西。所以不但顺着你的习俗叫馒头，而且还叫「巴比馒头」，不单卖的是上海人语境里熟悉的东西，而且带有上海人喜欢的洋气。
再往后到了2016年，巴比馒头要求门店们都把名字改成了巴比面点。因为想要做全国化扩张，就不能只关照上海人的话语习惯了。否则广州人就会困惑：这家店只卖馒头吗？到底有没有包子？
而且改名叫面点还有一个好处，就是暗示我不只卖早餐，我要做中式面点，这就把消费场景扩充到了早中晚所有的场景里。
这几次改名的过程，其实就是在根据市场和用户，不断地校准一个问题：定义自己是谁。
第二个，在扩张过程中，怎样取舍直营和加盟。
直营和加盟各有利弊。直营可控，加盟跑得快。
这些利弊权衡巴比肯定也有自己的考虑。不过刘会平有一个不起眼的视角挺打动我的。他在创业早期，巴比还只有二三十家门店的时候，都是直营店。但店多了以后，员工就会变得越来越难管理。
这时候，刘会平给自己提了一个非常有格局的问题：怎么能让员工用老板的心态来做事？
他又自己给了自己回答了一个非常有格局的答案：让员工们自己当老板，自己投资开店，而巴比退到后台，负责做好供应链的生产管理和品牌营销，界定好彼此的利益边界。
这个道理想明白容易，但真能做到放权让利，还挺了不起的。
而且利润和权力让出去了，责任也还是得扛着，因为巴比的品牌资产是公司自己的。那公司怎么能增加对加盟店的可控性呢？
巴比就在公司里设了一个100多人的督导团队，每位督导对应负责大概30家门店，这些督导每个月每家店至少要跑三次，去检查店里的产品、服务员形象和门店卫生管理有没有问题，如果不符合标准，督导就要进行干预。
那督导和加盟店合谋偷懒行不行呢？公司还有一个直属总经理的稽核部，会不定期地抽查门店，也监督这些督导人员的工作到不到位。
第三个，巴比怎样平衡规模化与本土化。
刘会平一开始志向就很大，所以他当年刚挣了100万，就投了80万在上海建之一个中央工厂。巴比食品在2012年引进了加华资本，2020年A股上市，都是为了借助资本力量更快速扩张。
但我们仔细想想，包子的全国性品牌其实很难做，因为中国太大了，众口难调。把全国看成一个统一市场的话，你要是能照顾好标准化，似乎就很难兼顾本地化，照顾好本地化又很难统一标准。
这个难题巴比食品是这么解的：它把允许加盟商销售的面点分成必选和可选两种。
比如包子，前12个品种你是必须买的，另外还有6个品种，门店可以在订货系统上自选。唐僧肉包卖得不好那就不要进货，可以多卖点人参果包。
巴比中央工厂的产品库里有250多个品种，各地的门店就可以灵活调整自己的口味风格。
它在全国化扩张的过程里，经营模式跟桃李面包有点相似。25岁的桃李面包是中央工厂+批发，20岁的巴比食品是中央工厂+加盟。但从地域覆盖来看，巴比其实不如桃李面包均匀。
巴比虽然在全国有将近3000家店，但它2019年的收入里，有超过90%是来自江浙沪，华北和华南只占收入的1%和7%。这是为什么？
我猜包子、饺子这样的中式面点，恰恰是因为中国人太熟悉了，单一品牌在布局全国的时候，天然会遇到口味阻力。人人都有品鉴能力，你做的不符合口味习惯，就是你做得不好。
而烘焙、咖啡这样的新崛起品类，在当代人的成长记忆里没有被植入过，所以人们在接受它的时候更多带的是新鲜感和好奇心，所以无论是桃李面包还是达利园蛋黄派，麦当劳薯条还是星巴克咖啡，它们遭遇到的市场阻力就要比包子饺子小很多。
中国这几年冷链物流飞速发展，以中国人对包子的热爱程度，市场上出现全国性的连锁包子品牌几乎只是时间问题。
巴比虽然在建中央工厂，在开放加盟这些动作上，领先了整个行业七八年，但最后的赢家会不会一定是它，我现在觉得也还很难说，我们可以对这个餐桌战场保持关注。
从外卖到热一下就能吃的食材包，望湘园和西贝们都怎么争取越来越不爱出门吃饭的中国人？在家打开包装，把里面已经洗净的鱼头和酱料拌在一起蒸 10 分钟，加入煮熟的面，一份望湘园的招牌菜剁椒鱼头王就做好了。
海底捞推出的零售自热火锅更方便，把调料加入后用冷水浇自热包就会自动加热。去年更像高级方便面的火锅大火了一把。
西贝最近推出了外卖 2 - 3 人套餐，如果你点过它的外卖会发现它的餐包里除了新设计的餐盒、湿纸巾外还有桌布和牙线棒。这些新的“配件”是多个连锁品牌的标配。
以往为购物中心带去人流的这些中餐品牌越来越多借助线上平台售卖自己的产品。
它们不得不这么做，你看办公楼、居民区里每日穿梭的送餐员就知道了。外卖增速比餐饮整体更快：根据艾瑞的数据，餐饮消费在 2017 - 2023 年年复合增速为 8.8%，但外卖增速将高达 31%。线上零售增速远远超过线下。仅美团就有近一成用户平均一年点 98 单外卖，他们大多聚集在餐饮消费更密集的一二线城市。
其中半成品食材包是餐饮品牌为新消费习惯做调整的最新尝试。
复热稍微加工，比如加入调料包的半成品和成品菜（只需加热可即食）在最近一年，出现在盒马、天猫生鲜和京东上，全家便利店也推出了一些开袋即食的小份成品菜，包括锅鸡翅尖、川香笋丁和鱼香肉丝。零售商、供应链、餐饮公司都在推动这件事，从侧面反映了中餐工业化的发展。
原来餐饮只是线下的这一部分，现在不是这样了
主营湘菜的餐馆望湘园从今年 3 月开始卖半成品产品，包括剁椒鱼头、走地土鸡锅、夫妻肺片和酸汤肥牛等 9 个菜，价格 30 - 60 元不等。从分量上来看，这些是针对 2-3 人小家庭的产品。
剁椒鱼头一开始卖得很不错，首发三天内在天猫售出 5000 份，相当于一家望湘园门店近三个月的销量。看上去很多，不过望湘园全国有 80 家门店，换算一下就是线上三天的销量差不多这些门店一整天的数字。
望湘园的副总经理赵建光在接受《好奇心日报（www.qdaily.com）》采访时表示未来望湘园还会增加 13 个零售的菜式。
“我认为还是一个全渠道的一个概念。”赵建光说，“原来餐饮只是线下的这一部分，在线上的销售在整体的市场上占比越来越高的时候，这一块的市场也是肯定要触达的。”通过天猫的冷链物流，望湘园的这些菜能销往全国大小城市，而不再受到门店的限制。
不止是望湘园一家餐厅开始卖半成品菜卖给消费者。小南国的母公司国际天食也在做类似的事，它有两个零售的子品牌“煮好面”和“小南国家宴”。前者有四个产品——葱油面、担担面和阳春面等。后者一开始是做年夜饭市场，现在长年销售有四喜烤麸等。国际天食今年刚成立品牌零售部，打算对产品研发和运营进行全面升级。
湘鄂情也在京东上卖起了半成品菜包括啤酒鸭、瓦罐红烧肉等。除此之外卖半成品的还有避风塘、新雅等。
很难说这种半成品菜背后的需求到底有多么强——毕竟外卖更方便，半成品菜比外卖便宜不来多少。
大品牌餐饮原本靠店面位置、巨大的招牌和名气吸引人流。到了美团和饿了么，它们与成千上万连门面都不一定有的餐厅竞争手机屏幕上的位置。为了自己掌握数据和利润，品牌更倾向于用自己的配送，这样不用缴纳平台配送时 15% - 20% 的提成。但外卖平台并不优先推荐这样带来不了多少收入的店，它们更愿意争取没什么话语权、不幻想有高利润率的小商户。
许多餐饮品牌都还在探索和试验外卖业务。主营瓦罐汤的山间堂停掉单人商务套餐；西贝尝试一段时间之后关掉了外卖专门店，目前在试验“西贝超级肉夹馍”的小门店快餐形式。
2017 年全国餐饮收入为 3.9 万亿，其中来自外卖的销售额如果按 2400 - 3400 亿来算（美团的外卖订单额为 1710 亿元），整体渗透率为 6.2% - 8.7%左右。
除了望湘园有近 20% 的外卖渗透率之外，其它餐饮品牌来自外卖的贡献都不算多。味千和西贝的外卖渗透率分别在 8.3% 和 9%。而望湘园自己也承认外卖的利润率还不达预期。
外卖、半成品甚至堂食，背后的生产都依靠工业化的中央厨房
望湘园在 2008 年就建立了自己的中央厨房。中央厨房有点像规模化生产的食品工厂，能集中完成食品成品或半成品加工 *** ，并直接配送至门店。目前他们有三分之一在餐厅销售的熟制品在中央厨房基本上已经加工好了，配送到门店，厨师们只要把 1 - 2 种中央厨房配好的调料包加入烹饪。
中央厨房是这些品牌开出几百家门店还能保证口味的基础。信良记的品牌总监高阳对《好奇心日报（www.qdaily.com）》表示，餐厅开到了 3 家店，“如何保证出品稳定”就是一个重要的运营问题。这时候他们可能会选用一些中央厨房服务。到了 8 - 10 家店的规模，很多餐饮就开始自建中央厨房了。
拿西贝莜面村来说，它在北京、上海和深圳设有三个大中央厨房。位于闵行区的中央厨房为上海的 80 多家门店每日配送加工料 70 种，原料超过 200 种。这是连锁中餐品牌开到上百家店还能保证口味统一的关键——所有的菜都做到半成品，低温保存后配送到门店，当客人点菜的时候简单加工就可以吃。
中式餐饮业依然分散——以独立经营餐厅为主，前五大连锁餐饮占整个市场比例不到 1%。但根据市场研究公司 Froster & Sulivian，连锁经营餐厅（包括直营和加盟），双位数的增速发展将远远超过独立经营餐厅（个位数）。
据中国连锁经营协会数据，国内成规模的连锁餐企中，已经自建了中央厨房的企业比例达七成以上。知名连锁大多已经有自己的中央厨房体系，如丰收日、西贝、外婆家、避风塘、眉州东坡、鼎泰丰、海底捞等。
中央厨房提升了餐饮业的标准化程度、运营效率，对食品安全的保障也有一定帮助。许多连锁餐饮品牌都在发展轻厨模式——也就是说把大部分工作量转移到中央厨房或工厂来完成。未来还会进步一工业化。
现在已经有类似快餐业常用到的专业设备来实现分段加热，达到炒、炸、蒸、煮的传统 *** 方式的效果。金百万、望湘园则都说已经在试验炒菜机器人。
中央厨房原本是为了在不同餐厅做到一致口味，减少对门店厨师的要求。现在面对外卖，这样的机制使得餐厅可以更快加热菜品送出。而半成品食材包和餐厅用的半成品更是基本一回事。
信良记是鱼火锅连锁新辣道孵化的供应链公司，它以做水产产品如小龙虾起家，一开始供应给包括避风塘在内的第三方商家——你当作夜宵点的小龙虾也有可能来自这家公司，但并不会有什么标示告诉你。
信良记有 6 大加工工厂和 9 大分仓。在它的加工基地，人工参与的只有小龙虾的筛选，清洗、沥干、油炸、入味、装盒、封箱、入库等环节均实现无人工参与。
今年开始，信良记直接把预包装成品小龙虾卖给消费者。类似的产品还有香辣蟹和嗦螺。
它的品牌总监高阳告诉《好奇心日报（www.qdaily.com）》之后信良记可能会增加半成品菜的选择。对于供应链公司来说，出售半成品菜给消费者的理由又不一样。高阳说：“想做一些品牌和声量。想让消费者对冻品品牌有认知。”
海底捞关联的供应链公司蜀海在今年年初重新推出了针对小商家和消费者的品牌“菜嘟美”，主要是 300g 的各种口味鱼片。
它们三年前也做过类似的尝试，但这次内部外部时机更成熟。除了支撑它起家服务海底捞的采购、净菜加工（生产线洗菜切菜）和仓储物流，蜀海还设立了 50 人的研发团队，在全国 13 个城市设有生产加工基地——提供标准化菜品，联合研发等等。
餐饮供应链规模能有多大？蜀海和海底捞的规模对比，或许能说明一些问题：2017 年海底捞总收入为 106 亿元，而蜀海收入在 36 亿元左右（其中 26 亿元收入来自海底捞）。蜀海成立于 2011 年，而海底捞 1990 年代就在了。
根据中国餐饮协会的数据，预计 2020 年餐饮业营收达到 5 万亿元的规模，食材采购规模将达 1.2 万亿元。国内餐饮供应链——食材从田间到餐桌的过程可以占整个行业规模的 30%－40％。
除了连锁餐饮品牌和餐饮供应链公司，在积极推动着零售端半成品菜的，还有以盒马为首的零售商。
阿里巴巴旗下的盒马自开首店后不久（2017 年 3 月）就推出了自营品牌盒马工坊的成品和半成品菜。这种大多针对 2~3 人的菜被摆放在最引流的区域——盒马餐饮区的冷柜中。
盒马 App 上有一个“10 分钟做好一顿饭”的入口，销售冷冻半成品菜，冷鲜品（跟冷冻品比只能放 3-4 天）、净菜和活鲜品的选择，菜式包括腌笃鲜、黄焖鸡和寿喜锅等。除此之外，它也出售一些其他品牌比如五亭桥、新雅的半成品或成品菜。
盒马的 CEO 侯毅认为因为餐饮需要门店现制，单个餐饮公司很难达到百亿规模：到店场景中，产能有限的，他提出餐饮的零售化是目前餐饮市场更大的机会。他在今年 5 月盒马的新零售 X 新餐饮共创会上提到之前消费场景以商务消费为主，现在又重新回到了家庭消费为主。
这也符合盒马的核心诉求以及定位“晚餐到家的解决方案”。未来还要和有中央厨房连锁经营管理能力的餐饮品牌合作，把它们的餐品做出半成品菜在盒马里销售。
它想参与到餐饮企业的供应链中：今年或明年它将打通门店和餐饮商家的小宗物料的渠道，未来它可能有更多的餐饮供应链服务，包括蔬菜基地的建设和养殖基地的建设等等。
餐饮工业化还会继续下去
半成品在中国并不是特别新鲜的生意，但之前做这些的更多是些创业公司。2015 年初，国内已经涌现了很多家类似的半成品食材配送公司，做得大的有长期在饿了么等外卖平台上开店的“青年菜君”，还有走小清新路线的暖食、新味等。但到现在，这些初创公司大多都已经转型，或者关门了。
“如果你一道菜一道菜卖，客单价非常低，导致运营成本很高，而且你还要加运费。这会导致你长期处在难以回本的状态。”321 Cooking 潘小月说因此自己做订阅，类似美国的 Blue Apron。而 Blue Apron 上市后就没有几天舒心日子，至今还低于上市发行价。
自建中央厨房或者通过关联公司生产食材的连锁品牌不太一样，它们本来就要生产半成品的菜送到门店或者卖给其它中小型餐饮，卖给零售端对于有中央厨房或者工厂的企业来说是相对简单的，只需要做一些微调，比如把鱼头里的宽粉（冷鲜产品配送到门店）换成面条（冷冻产品配送到零售商仓库）。
不管外卖、半成品食材包或者堂食，都依靠中央厨房出品的食材。它们更像是不同的分销渠道。
这和其它工业化彻底的行当，比如连锁咖啡没太大区别。星巴克统一采购咖啡豆，统一烘培，最后做成不同产品形态在不同地方销售：门店里用全自动浓缩咖啡机 *** ，手工加奶加水的意式咖啡；超市和便利店里的瓶装星冰乐；还有消费者买回家自己做的绿山星巴克胶囊以及 VIA 速溶咖啡。
在食品餐饮工业化程度更高的成熟市场，半成品或成品菜已经深入了消费者的饮食。全家便利店的即食菜系列在日本和台湾市场产品更全选择更多，单个消费者或者小家庭可以单买一份米饭和他们的即食菜品解决就餐。在美国市场，Costco、Trader Joe 也有很多各种各样的自有品牌的半成品成品食物，从韩国拌饭，咖喱饺子到墨西哥卷饼等等。
美国近 8000 亿美元销售额的餐饮市场背后有 2800 多亿的供应链市场——大多数份额（约 40 - 60%）被 Sysco、USfood 和 PFGC 等行业寡头占据。其中更大的餐饮服务商 Sysco 销售额 554 亿美元的年收入占整个市场 18%。
美国人饮食已经进入后工业时代了，他们开始对此进行一些反思：工厂和深加工食品为餐饮企业和家庭提高了效率，但是对健康可能有影响：加工肉的冻品不加防腐剂，为了口感和保存，往往盐（钠）含量比较高。按照美食记者和作家迈克尔·波伦（Michael Pollan）的观点，工业化的食物占据了更多的胃，也就意味着吃植物或者新鲜食品变少了。
曾经被认为很难标准化的中餐现在走同样的道路，从上游到下游都变得更加工业化。这给消费者带来了便利，能提升效率。一二线城市的双薪家庭没有时间每一餐饭每一道菜自己做，外卖和半成品是常见选择。
这个过程里并非没有代价，除了加工食品相对于新鲜食品的健康问题，还有口味。
供应链企业的加入，中央厨房的发展……餐饮工业化加剧后菜品味道标准化了，但会不会特别单一？“消费者活动范围有限，他们其实不是特别能辨别（两家餐饮的同一道菜）口味是不是一样的。”这是高阳的回答。
类似的标准化在咖啡、西式快餐、包装食品、糖果零食工业化之后都发生过。现在中餐也开始了。
题图来自 Visualhunt、天猫、蜀海等
