在食品饮料行业想要成功？ *** 商必须知道的几个秘诀

　　食品饮料行业市场竞争激烈，一批批 *** 商深耕于此，几十年里起起落落。有的 *** 商掌握了 *** ，生意做得风生水起，而有的 *** 商苦苦经营多年，始终山重水复，前路灰暗。

　　那么食品饮料行业的 *** 商如何能在打拼多年后，成功地在行业内立足，甚至在行业内占据举足轻重的地位，有什么渠道和 *** ，这是很多 *** 商想问的问题。所以今天来给大家介绍在食品饮料行业做一个成功的 *** 商的几个秘诀。

　　1. 学会找线上渠道进行 ***

　　在传统线下渠道发展日渐衰微的情况下，通过线上的方式，可以更快捷高效，成本也会更加低廉。

　　食品饮料行业的 *** 商要及时抓住市场先机，通过食品 *** 网这个企业线上 *** 平台，在网站上选择合适的食品饮料企业进行合作。

　　食品 *** 网的功能强大，它为中国千千万万的食品饮料经销商和 *** 提供丰富的产品展示、企业展示及最新行业动态等全面的信息资讯服务，方便经销商、 *** 商选择产品和企业。所以食品 *** 网是广大的食品饮料 *** 商进行食品 *** 的更佳渠道。

　　2. 选择和酒店进行合作

　　住过酒店的朋友都知道，酒店大厅一般情况下都会有一个零食售卖柜，可能是一个零食柜，也可能是一整个玻璃墙的食品窗，就像超市那样，食品饮料应有尽有，所以酒店是一个销售食品饮料的更佳场所。首先酒店的客流量比较大，食品容易以更快的速度卖出去；其次，通过与酒店合作，将食品放在特定区域，或者按酒店的类型进行不同的食品投放，可以据此细分目标人群，准确 *** 消费者。

　　所以 *** 商要学会寻找合适的酒店进行合作，将食品饮料产品更好地分销出去。

　　3. 学会管理团队和运营

　　在组织或部门之中，团队合作精神尤为重要。作为一个领导者，需要具备很好的凝聚能力，把大多数组员各方面的特 *** 调动起来，同时也需要具备很好的与不同的人相处与沟通的能力。食品饮料行业的 *** 商尤其要注意这一点。

　　综上分析，食品饮料行业的 *** 商想在行业取得成功，最关键的一点就是要找准渠道，食品 *** 网就是广大 *** 商们更好的选择。

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饮品旺季来临，经销商该如何提高销量？

　　夏季虽然是饮品旺季，但竞争也会异常激烈。如果只是把产品铺在终端，不进行任何 *** 作，是很难动销的。今天我们就来聊一聊，饮品旺季来临，经销商该如何提高销量？

　　1、选择热门产品

　　市面上的饮料数不胜数，但真正能得到消费者青睐的屈指可数。现如今，大家的经济水平都有所提高，在购买饮料的时候，不再单纯地追求解渴，更多的是健康需求、味蕾体验。经销商要根据消费者的需求，选择热门产品，有利于提高销量，开拓市场。

　　2、做好产品陈列

　　陈列，是一种实用的艺术。好的陈列，不仅能够吸引消费者，还能激起消费者的购买欲，带动销量的提升。研究表明，消费者最后作出购买决定，87 %取决于该商品陈列的科学 *** 与显眼度。在日常经营过程中，好的陈列和坏的陈列，相差的不是一星半点！

　　3、终端及时补货

　　夏季是饮品旺季，销售的速度比较快，补货的速度一定要跟上，不要放过每一个销售的机会。必要的时候可以适当地压一点货，以防出现断货的情况。世界上最痛苦的事，莫过于打开冰柜门，想要的饮料刚好卖完……消费者很可能会转头购买其他饮品，再也不回来了！

　　4、搞好促销活动

　　提起促销，大家都不陌生，在线下商超经常可以看到。经销商利用旺季进行促销，可以起到很好的宣传作用。与此同时，还能吸引 *** 量，给旺季的销售打下坚实的基础。常见的促销手段有，打折、买赠、 *** 等等。

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经销商的生意赚钱吗？

作者：刘华明

编辑：周群

经销商的生意到底赚钱吗？看到这个问题有些人可能会笑，我做了几十年生意了，赚不赚钱我还不清楚，不赚钱我做它干嘛 ！

其实不然，或许从某些方面看你并没有赚钱，或者说同样的投入你赚的远远不够！

在帮品牌商调研的时候，我们发现每个经销商在判断赚不赚钱，或者说算账， *** 完全是不一样的。

不同的算 *** 产生不同的结果，有的人算下来他赚钱，有的人算下来他不赚钱，区别就在于你是怎么算的。

如何判断经销商的生意赚不赚钱？今天我们通过经销商生意更底层的逻辑来分析这个问题，看一看经销商的生意值不值做。

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为什么说经销商赚钱难？

近几年经销商的生意越来越难做，最明显的变化就是，越来越多的经销商开始寻求转型。生意不好做，利润又没以前高，成本还在一直上升，似乎找不到合适的路可以走了。

不可否认， *** 个七八年，经销商的确赚钱，但是现在也是真难。为什么变难了？这里面既有外部市场的原因，也有经销商自身发展存在的问题。

1. 渠道变了，十年前电商还没有兴起，产品从厂家到消费者的路径是：厂家—经销商—分销商—二批商—销售终端—消费者，信息不发达，市场乱价少，利润足够支撑每个环节。

如今的情况是，分销商和二批商慢慢消失了，但是电商渠道、B2B、社区团购等平台却越来越多， *** 透明化，市场窜货乱价比比皆是，甚至产品绕过经销商直接到消费者手中。利润的空间少了，渠道竞争多了，挣的钱自然就少了。

2. 市场变了，市场越分越细，份额越来越小。以饮用水为例，先不说饮用水有多少个品牌，饮用水可以分为矿泉水、天然水、纯净水、含氧水、矿物质水等，仅仅饮用水就细分出这么多品类。

市场好比一个蛋糕，总共就那么大，进场的人越来越多，每个人都来分一口，剩下的自然而然就少了。其次，市场的细分导致产品迭代加快，新品越来越多，一些去年的老品就只能低价处理掉，挣不到钱。

3. 消费者变了，现在的主力消费者是90后、00后，消费观念跟上一辈差别很大，原来的消费者讲究实用、便宜，而现在的消费者更追逐个 *** 、新颖、创新的玩法。

但是消费者变了，经销商的经营 *** 没有变，上游厂家的产品特点也没变，经销商卖的不是消费者追求的，生意自然就差了。

4. 服务要求变了，服务更加精细化。原来的经销商充当的角色是厂家的 *** 商，需要做的就是把产品分销到终端，对门店进行简单陈列和维护，不用花费太多的精力，就能把差价赚到手。

但是现在终端的需求多了，这样的服务远远不够，你需要为他们提供更多、更广、更专业的服务。

比如要教小店老板如何做生动化陈列，如何管理小店的经营数据，如何利用社区运营提高客户的粘 *** 等等。

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如何判断经销商赚不赚钱？

先看一个案例：长久商贸是某饮料集团产品的经销商，在一个二线城市做了十几年，年合同任务量就有1个多亿。2019年长久商贸出货额是1.4亿，加权毛利率保持在18.2%，整体投入费用在2400万，厂家奖励20万。

长久商贸投入情况，现金流350万，月均库存600万，应收账款1300万，垫付未核销费用 *** 万，银行长期 *** 750万。

可以算一下他的净利润：14000x18.2%-2400+20=168万。一年的净利润168万，你觉得他挣钱吗？

有些老板会觉得一年一百多万的利润，还挺赚钱的。不少经销商在判断是否赚钱就是这样算的，赚多少减去花多少。问题是这样算就够了吗？显然是不行的。

你有没有想过现在投入的钱，去做其他的品牌也能赚到这么多。是否赚钱，应该要看投入产出是否合适，即投资回报率ROI。

ROI=（赚多少-花多少）/投多少，我们可以根据下面的公式来算一下老刘的投资回报率。

算法：

赚多少：毛利额=14000x18.2%+20=2568万；

花多少：费用=2400万；

投多少：营运资金=350+600+1300+ *** -750=1750万；

投资回报率：ROI=(2568-2400)/1750=9.6%；

这个投资回报率高吗？显然是不高的，快消品平均投资回报率20%左右。大品牌一般在12-15%，小品牌一般在30-40%。

或许平均数值不能说明问题，投资回报率具体应该和谁去比较，主要分为四个方面：

1. 和相似行业和品类比，不同的行业投资回报率差异很大的，比如做牛奶就跟乳制品去比，做饮料就和同类饮料品牌去比。

2. 和相似的区域比，区域不同，市场竞争程度不一样。越大的城市投资回报率越低，投资回报率应该和同等规模的地区去比较。

3. 和相似渠道比，渠道的差异会带来风险、费用的不同，一般来说餐饮渠道和特殊渠道的风险大，收益大。

4. 和相似的体量比，体量主要分为两种：

之一是品牌体量，随着品牌的影响越来越大，你的生意做得越大，利润额也会越来越大。利润额增加了，投入就要增加，经营风险也会增加，投资回报率自然就变小了。

第二是经销商自身体量，经销商在做大做强之后，人员成本、仓储成本、物流成本等各项资金的投入，投资回报率会随着投入的增加而降低，一般来说大经销商投资回报率比小经销商要低。

知道如何比较之后，就要避免踩坑，经销商常见的两个误区:

误区一：只看投资回报率高低

有些经销商就只看投资回报率，投资回报率太低就不做。只做投资回报率高的产品，你会损失另外的一些生意，有账期、有风险的生意可能就不做了。

这样会让你的生意体量很小，生意做不大，赚到的净利润额就会很小，你赚到的钱也是不多的。

其次，投资回报率低的品牌一般都是大流通、知名度高的。它们利润低，投入资金高，那为什还要做？

这些品牌是打通 *** 渠道的关键，做大体量的支撑。没有它们，你的生意体量就做不大，或者说没这个品牌，小店都看不 *** ，人家看中你就是你在做某知名品牌，才会找你做生意。

误区二：忽视投入费用

在经销商每天的实际运营中，不少经销商只看重产品每天卖多少货 ，能赚多少钱。往往忽视了产品投入的各项费用，比如人工费用，仓储费用，运输费用等。

随着市场竞争日益激烈，各种新兴渠道异军突起，利润空间已经被压的很低了。对于经销商来说钱肯定是越来越难赚，甚至一步走错，就可能出现经营亏损。加上上游厂家的费用报销难，动不动就出各种销售任务，一年下来的费用能够全部报掉就算不错了。

因此经销商一定不能忽视费用，将不同产品需要投入的费用和产出，做成数据。通过数据重点发展投入产出比较大的品牌，对于投入产出比较低又没有发展潜力的产品可以放弃。

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小结

回到最初的的问题，经销商的生意到底赚钱吗？ *** 肯定是能赚钱的，只是过去赚的容易，现在赚的难而已。

经销商生意确实变难了，想赚到钱，必须适应数字化的变革，做好数据分析，寻找利润额和投资回报率的一种平衡。用数据去判断你赚不赚钱，用数据去革自己的“病”。

深入市场， *** 尾声水饮经销商该怎么活下去？

作者： 周群

突如其来的一场 *** ，成为了2020年开年的 “黑天鹅”，打乱了不少经销商的节奏。水饮市场也不例外，受到了很大的冲击。

但是每一次 *** 折，都会有一批人被淘汰，这是历史的铁律，这场 *** 对于经销商来说带来的除了恐慌之外，更多应该是对未来的思考。

现在 *** 基本上已经过去，经销商的生意也开始步入正轨，面对 *** 的“ *** ”，经销商最应该关心的是市场有哪些转变，经销商该如何调整经营策略。

笔者最近走访了一下水饮市场，给大家分享一下。

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水饮市场的现状

刚开完早会，就接到厂家打来的 *** ，“老邹啊，再进两车货吧，把我这个月的任务过一下，就这么说定了。”

老邹看着仓库还有这么多的库存，叹了一口气，今年的生意难做啊 。

很多经销商现在都面临这样的情况，生意不景气，但是厂家任务还没停，逼着经销商把之一季度的损失补回来。

本来以为 *** 过后，消费者这么长时间没有消费，会出现一波报复 *** 消费，但是市场上却并没有出现这种情况。水饮市场整体上还是处于低迷状态，买水的人与去年同期相比下降较多。

而且以前卖货量较大的一些特殊渠道都还未 *** ，比如校园渠道、网吧渠道、驾校等。尤其是校园渠道， *** 是一个相对集中的消费群体，消费能力较高，是卖水的主要 *** 之一。

但是受 *** 影响，学校并没有开学，这也导致学校的门店，甚至包括学校周围的一些门店都基本都没有生意。

一个农夫山泉的经销商告诉笔者，去年同期的时候，学校渠道一个星期都要拉两车货，现在学校迟迟不能开学，这个损失是很大的 。

笔者走访了一些学校附近的门店，大多数门店都不敢多进货，还有一些门店甚至挂出了 *** 的牌子。

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生意不好，大家都难

1. 经销商难

笔者跟随六个核桃的业务员去拜访市场，发现终端小店有一个共同的问题就是日期问题，年前铺的六个核桃基本没有卖出去。加上现在的消费者又比较看中日期，去年的日期一般很难卖出去。

导致很多小店老板要求换货，但经销商这边也是陈货，所以六个核桃几乎没人敢进货。

其次，去年所做的陈列费，受 *** 的影响，时间太长，加上业务员的 *** ，很多小店的陈列都是口头承诺，没来得及签协议，大部分没有兑现，导致现在对账一团糟。

很多经销商现在两头乱，去年的货库存多，终端的货不好换，重点销售渠道打不开。

2. 业务员难

老板损失大，都想尽可能把损失降小一点，就给业务员下死命令。业务员销售压力大，老板要求的销售任务大，不仅要保持现有产品销量，还要铺新品。但铺新品风险大，销量少，大多数业务员不愿意铺。

另一方面，各个水饮品牌商为了提高曝光度，想冲一冲 *** 过后的销量，都在疯狂要求业务抢市场，投放冰柜，买陈列，买地堆。业务员在投入费用上花费了大量时间，尤其是厂家对KA卖场的陈列要求很特别严格，导致很多业务员没有时间去铺更多的货，两头顾不上。

3. 小店老板难

*** 期间没有开门，年前的货还在积压，经销商换货效率低。加上 *** 反反复复，终端也不敢大批量进货。

销量好的水不敢多进，销量差的水不敢进。 *** 原因，几个月没有生意，进货更慎重。水饮非生活必需品，现在市场又低迷，不敢存太多货，更不敢尝试新品，大部分小店都只敢进畅销品。

*** 下的传统小店都承受了不同程度的压力，库存没有得到理想中的消化，对未来市场的信心都会有所打折，需要一定时间的调整恢复期，短时间里肯定不会大量进货。

4. 消费者难

*** 没有完全解决，很多人几个月没有工作，很难产生报复 *** 消费，而且 *** 未完全解决，还是尽量不出门，对水饮的消费自然变少了。

其次， *** 影响消费者的消费观念发生改变，从银行之一季度存款数据暴增就可以看出，消费者开始有意识避免没必要的消费。

正常情况下 ，4、5月份应该正是水饮销售的时候，但现在市场机会处于停滞的状态。很多消费者在这段时间失去收入来源，即使 *** 完全结束，大多数消费者还是会捂着口袋过日子，消费水平出现明显降低。

对于一些流动人口较多的区域， *** 过后，很多人都会迫不及待的外出务工，弥补这段时间的支出。尤其是农村地区，终端小店会出现更冷清的局面，意味着终端零售店不会有太大的客流量。

特别是对于饮用水行业，销售具有明显的淡旺季之分。如果错过正常的销售旺季，市场会出现更加低迷的局面。

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*** “ *** ”后，水饮经销商应该如何考虑？

“活下来”是 *** 过后经销商最应该关注的 ，当前经销商面临的困境与其说是 *** 造就的，不如说是经销商迟早要面对的， *** 只是催化加速了过程。

面对 *** 造成的“ *** ”，传统经销商要做的是重新审视自己所处的市场，做好 *** 的准备。尤其是对于即将到来的水饮旺季，更大限度的减少 *** 带来的损失。

1. 处理大日期货，去库存

*** 期间销售几乎停滞，年前铺的货还没有消化，加上仓库还有大量去年的货，消化春节前的库存是经销商 *** 之后的首要任务。

对于大日期库存货，经销商不能还是按照预定的利润进行销售，可以与厂家进行联合，科学的制定促销活动。一定要学会忍痛，打折给客户。比如每箱立减15，买5送二，让客户能看到优惠力度大。

强化团购渠道，在团购平台上低价促销，处理掉仓库的库存。大家也都看得到，这次 *** 损失最小的应该就是打通到家电商、团购渠道的经销商。

核心一个原则：与其让产品在仓库放过期，增加仓储费用，不如用 *** 将库存消化。

能够在 *** 的恢复期间就把大日期货全部处理掉，做到轻装上阵，对经销商来说就是比较好的开始。

2. 抓住大客户，做好网点维护，触达更多的网点

笔者发现， *** 过后，所有的一线水饮品牌都在抢KA卖场和大店的货架，买陈列、买地堆。在即将到来的水饮旺季，经销商要对客户信息做全方位的分析和整理，针对 *** 分析，抓住大客户，销量好的客户。

其次 ，要对现有网点做好维护，让业务员积极处理客户的过期售后和临期产品退换问题。还有年前签的的费用该给的一定要给到位，兑现承诺共渡难关。客户也是 *** 的损失者，一定要让客户对市场有信心。

另一方面，很多经销商对自己覆盖区域的网点数量并不清楚，借这个机会，可以积极开发新网点，触达更多的客户。

水饮品类的门槛相对较低，经销商可以借此次机会，重新划分区域，将区域中的网点纳入自己的 *** ，对于没有开发的网点，让业务员积极去开发。

3. 多渠道发展

尽管 *** 是突发事件，但是从中可以看出来经销商单一渠道的抗风险 *** 太差。因此经销商一定要多渠道发展，多一个渠道不仅可以多一份销量，也能在突发事件发生时，多一份保障。

*** 期间，很多新兴渠道表现突出。这些新兴渠道也许正是经销商渠道变革的一个机会。例如，与到家电商平台合作， *** 期间伊利、蒙牛通过兴盛优选等到家平台有一个不错的销量。

*** 这个特殊阶段，消费者的线上消费成长是迅速的，线上交易成为消费者们逐渐适应的一种方式，经销商应该要跟上时代发展的变革。

其次，近段时间各省都相继公布了开学时间，这是一个机会，校园市场是水饮销售的主力 *** 。经销商在这段时间要积极对接这些销售重点的特殊渠道，提前制定好应对学校开学 *** 的方案。

对于校园市场而言，目标消费者对水饮往往都是冲动 *** 消费，经销商一定要舍得投入费用。

1)做好生动化陈列，显眼位置打地堆。

2)陈列占比更大化，挤占竞争对手的陈列。

3)抢占之一冰柜位置，拿下离收银台最近。

4)设定主题，有条件挂横幅，比如：预防 *** ，XX与你同在。

4. 产品结构调整

这次 *** 让很多经销商都看到自己盈利能力单一化，应对风险的能力差。风险突然降临，现有产品无法销售，就完全没了销量。大多数经销商的产品结构或多或少有些不合理，有的侧重利润型，有的侧重销量型，产品之间的补充能力很差。

尤其是水饮品类虽然是一个大众品类，但并非是生活必需品，经此 *** ，消费者的消费意识有所改变，开始减少非生活必需品的消费。

因此，经销商在产品配置时一定要有一个主导产品，必须要有抗风险 *** 。

主导产品要具有这些特点：知名度高，即使遇到特殊事件导致有库存量，也能在恢复之后自然动销；厂家配合度高，愿意投入费用与经销商共渡难关。

有句话说的很对“哪里越有危险，哪里就越有机会。” *** 过后，经销商要树立信心，积极去应对，快速消化库存，适应消费趋势，及时调整产品结构， *** 的维护好客情，去迎接乌云过后的新发展！

兰世立再创业：低价策略能否在汽水行业奏效？

本报记者 钟楚涵 蒋政 上海报道

近日，曾经的湖北首富兰世立高调宣布重返商界，并且展示了自己在快消行业的新项目。

兰世立有着跌宕起伏的人生经历。公开资料显示，2005年兰世立成为《福布斯》中国富豪榜第70名，成为湖北首富。此后兰世立经历了入狱、成为“国际红通人员”等事件。2021年12月，兰世立被宣判无罪。如今其选择再创业。

二厂汽水是兰世立所做的三个项目的其中之一，根据6月12日兰世立向《中国经营报》记者介绍，二厂汽水自今年5月上线之后在不到一个月的时间里已经有了数百万元的销售。兰世立过去在航空、旅游方面取得过成绩，如今其进入消费品赛道也并非毫无基础。兰世立向记者表示：“在新加坡期间，我把中国食品饮料引到新加坡，研究了食品饮料的利润、销量等情况。做了三年，基本上了解了这个行业。”

进入汽水行业

根据“武汉二厂汽水”微信公众号信息，今年5月，武汉二厂汽水重塑启动。武汉二厂汽水有一定的历史，在武 *** 心中有记忆。兰世立接手二厂汽水之后以“便宜又好喝”为 *** ，将二厂汽水进行重新打造。

对于选择汽水品类的原因，兰世立表示：“汽水已经有100多年历史，是一个有传承的品类。一个品类可以存活100多年是有道理的。汽水赛道品牌大窑一年销售数十亿元。健力宝的销售规模也不错。因此我认为这个赛道是有潜力的。”

对于选择重新打造二厂汽水品牌，兰世立表示：“打造一个新品牌是很困难的，真的需要用重金砸。而我选择二厂汽水这个老品牌，那就不需要（大量打造品牌的费用）了。”

兰世立认为，饮料市场每年都有无限的新品出现，但是其中许多只是昙花一现。原因在于缺乏品牌认知度以及品类的传承。兰世立表示，最近一年多一直在研究饮料，认为产品的品牌、品质和 *** 这三点是十分重要的。

艾媒咨询数据显示，2020年中国饮料市场规模突破1万亿元。同时，调研数据显示，2022年的中国饮料消费者经常喝的饮料品类较多，主要为包装饮用水（62.7%）、碳酸饮料（55.0%）、奶制品（54.0%）和气泡水（42.0%）。

艾媒咨询CEO *** 向记者表示：“汽水市场仍在不断增长中，特别是针对年轻人、时尚人群等有独特口味需求的消费群体，还有很大的发展空间。”

中国食品产业分析师 *** 蓬表示：“碳酸饮料从2019年开始一直都处于增长的状态，因为新生代人口在不断扩容。二厂汽水在武汉有非常强的品牌辐射作用，从物流的角度，位于武汉，也是有非常好的区位优势。”

在经营上，“便宜又好喝”是二厂汽水所主推的点。在产品上，二厂汽水坚持添加大于15%的果汁成分。在产品上，还有一个细节是，通常玻璃瓶汽水需要工具才能开盖，而这不符合消费者即买即饮的消费习惯。在此背景下，二厂汽水将瓶盖进行多次升级，直到消费者可以直接轻易用手将盖子轻松拉开。

更低的 ***

在 *** 上，玻璃瓶包装的二厂汽水定价每瓶不足4元。在 *** 等平台，268ml规格的二厂汽水9.9元/3瓶包邮。这在玻璃瓶汽水领域中属于绝对低价。根据天猫北冰洋旗舰店、冰峰旗舰店信息，北冰洋桔橙汁双拼玻璃瓶国货汽水248ml×12瓶整箱“6·18”折后56元，冰峰橙味汽水200ml×6玻璃瓶装碳酸饮料售价29元。

对于以上 *** 策略，兰世立表示：“消费者对于每一分钱都是有感觉的。很多企业认为品牌大了，涨一块钱、两块钱没什么，但实际上这种观念对于企业的伤害很大。从全网的销售情况来看，低于10元的商品是更好卖的。在乎 *** 、在乎品质的人有很多，在中国县以下区域，很多便宜但很不好喝的饮料也都在卖。在饮料行业，5块钱是一个很重要的坎，（汽水） *** 在7~8元每瓶就虚了。”

而对于降低成本的方式，兰世立向记者举例：“玻璃瓶的成本上，是我一个粉丝帮我做的， *** 有所降低。在营销费用上，我们与武汉当地一家头部电梯广告公司以分产品销售利润的方式合作，省去了早期投放广告的成本。另外，通过用产品置换的方式在武汉的出租车上打广告。”根据兰世立在朋友圈发布的 *** 和 *** ，二厂汽水已经投放了55000个电梯广告，并且在武汉7500辆出租车上都上了广告。

除此之外，在渠道的成本上，兰世立指出：“中国的饮料行业有一个 *** ，70%的费用是在流通里。我们现在由自己的业务员一个一个去跑终端。”他同时表示，下一步可能采用 *** 模式，但是不会让 *** 像过去一样一再分销，而是需要 *** 直接对接终端。另外，目前市场上存在部分品牌在不同终端 *** 不一致的情况，兰世立希望二厂汽水可以做到最终在终端的 *** 都是不超过4元的水平。6月21日，记者注意到，二厂汽水已经正式开始向全国招募负责各个区域内渠道的合作伙伴。

对此，上海博盖咨询创始合伙人高剑锋向记者表示：“实际上，如果全部的渠道都由品牌自己去跑，当规模大了之后就会产生人力成本高昂的情况。在经销渠道方面，经销渠道是存在层级的，一级、二级经销商、总 *** 、经销商、分销商、零售商一层一层，确实这样的话每一层都要加价，总成本会比较高。如果砍掉层级，保证对应的经销商有利润空间，比如原来三层，每一层赚三块钱。现在只留一层，让那一层赚原来可以赚到的钱。这样的话，对于经销商来讲，获得的利润是和其他品牌一样的。对于消费者而言，由于可以做到 *** 低，也具备了吸引力。”

北京京商战略研究院院长赖阳则指出，饮料产品降低 *** 主要还是和销售规模有关。“批量的 *** 降低需要达到一定的经济规模。比如代工厂生产，10万瓶和1万瓶单瓶的生产成本肯定不同。要达到足够的经济规模就需要它的市场有非常大的扩展。而规模则和渠道有关，相当多的消费场景是大家吃饭的时候想喝汽水，在太阳底下暴晒走到便利店的时候想喝汽水，谁控制渠道谁就能实现足够的销售规模。”

未来空间如何？

在目前的汽水市场，大窑、冰峰、北冰洋等都是行业中的知名品牌。其中不乏做到几十亿元规模以及准备上市的企业。公开资料显示，大窑年收入已经达到30亿元；根据此前尝试上市的冰峰披露的信息，2019年冰峰的营收规模达到3亿元。

但是，汽水品牌存在局限在区域市场的问题。冰峰披露的信息显示，陕西是冰峰的主要销售市场。赖阳认为：“现在一些老品牌的复苏是热门，很多企业都在做。汽水实际上是个薄利的一个领域，而且跨地域扩展难度很大，所以往往局限于本地。历史上这些品牌都是比较本地化的，比如北冰洋大量在北京。”

兰世立对于二厂汽水的 *** 绝不仅仅局限于武汉当地。根据“武汉二厂汽水”微信公众号上的介绍，武汉二厂汽水立志于打造一款真正的 *** 品牌、大众品牌，将原来武汉的地方 *** 品牌要让它走向湖北，走向全国。“所有的渠道我们都不局限。电商平台、餐饮、便利店、超市等，只要能卖的地方，哪怕是一个地摊，我们都卖给他。在进入的城市来说，我们并不局限在哪一个城市。以我们之一天在抖音上的销售情况来说，武汉的占比不到三分之一，新疆、 *** 、甘肃、青海等地的订单都有。”兰世立表示。

对于二厂汽水的未来发展， *** 认为：“选择做汽水品类创业，需要结合市场需求、消费特点、产品特色等方面制定相应的营销策略和销售模式，从而在激烈的竞争环境中取得成功。武汉二厂汽水具有品质好、 *** 低、口感独特等方面的优势，目前仍存在不少机遇。但需要面对的挑战包括市场竞争激烈、品牌知名度相对较低等问题。未来空间则取决于兰世立公司的经营策略和市场发展，尤其是营销策略。”

卖酒如何做大做强？这个 *** 商说出了内部的真谛

区域零售商的发展路径与经营策略

出品/联商专栏

撰文/联商高级顾问团主任 周勇

我国零售业正处于新旧交替与过度时期，零售业态推陈出新，零售当家人到了交 *** 时点，零售品牌重整迫在眉睫。经过新零售的洗礼，零售业应该彻底改变“小散杂乱”的状态，形成全国零售新的主导力量。

我以为，“为人民服务”这五个字，精准概括了 *** 存在的价值，也同样适用于零售服务行业，省心、安心、舒心，是核心。

（一）零售业在不同发展时期的主导力量

我国零售业在 *** *** 不同发展时期具有不同的主导力量。

（1）1978-1995年，“ *** ”主导全国连锁经营发展。全国各地零售商从学习中快速成长并赶超，结果，徒弟变成了师傅，师傅却一直“萎靡不振”。

（2）1996-2008年，“海外帮”主导超市大卖场发展，传统百货转型为时尚百货，专业专卖、购物中心、奥特莱斯蓬勃发展。

（3）2009-2023年：“电商帮”逐渐主导零售业的创新发展。在这个时期，一系列标志 *** 件大部分与电商、技术和资本相关。2009年：双11、微博、3G；2011年：微信、苹果4；2012年：O2O；2013年：天猫商城；2014年：双12；2015年：全渠道、大数据、4G；2016年：盒马鲜生；2017年：无人商店、余额宝、蚂蚁商联；2018年：阿里+大润发、淘鲜达、苏宁小店、拼多多、自有品牌；2019年：直播、社区拼团、叮咚买菜、5G、便利店；2020年：到家服务、社群营销、全员营销；2021年： *** 社区团购无序竞争和平台垄断、会员店；2022年：即时零售、预制菜、折扣店、15分钟生活圈；2023年：ChatGPT。

经过三个阶段的发展，我国零售业总体呈现出萎靡不振的状态，但我一直坚信：未来一定会比当下更好。人口老龄化+出生人口减少+家庭单元缩小，确实会改变市场需求，但我国人口基数庞大，需求旺盛，储蓄积累厚实，如果能适时应变，无论全国零售还是区域零售都具有良好的发展前景。

（二）区域零售的现状

我国地级、县级及以下的区域零售市场主要由四个部分组成。

（1）全国连锁直营分店：一般都设置在县级及以上市场。早期进入的租赁成本很低，合同到期一般都难以续租，普遍出现了“到期关店”现象。

（2） *** 店：包括超市、便利店、专业店等各种业态，既有全国品牌的加盟，也有区域品牌的加盟。

（3）区域主导零售商：一般都是多业态发展，规模化经营的优质连锁公司往往拥有在该区域内一个或多个品牌的总经销总 *** 特许权。批零兼营、多业态、跨业态经营，实现了稳定发展。

（4）数量众多的个体杂货店：面广量大，品类比便利更杂，烟草、啤酒、零食、饮料、牛奶、礼盒、日杂用品，等等，清明时节还卖 *** 花与祭拜用品。

区域零售有两个明显 *** ：之一，品牌杂乱：旁牌、冒牌、 *** 等情况时有发现。如加盟合约终止后仍在使用加盟主品牌。我在浙江看到过“华洲超市”，便问华联超市创始人华洲先生有没有授权过？回答当然是否定的。今年清明回浙江还看到了假冒的“ *** ”生鲜超市。第二，店面形象缺乏时代感：既想跟上时代，变得时尚，但又让人感到有些俗气，像 *** 十岁的老太太涂上口红的感觉。

但这并不影响某些区域零售商早已在全国零售市场中遥遥领先，他们正在向“品牌经营”方向发展。

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本文为VIP专享文章，可点击阅读阅读全文：区域零售商的发展路径与经营策略_联商网

经销商生意扩张的三条路径：跨线上生意，跨品类生意，跨区域生意

作者：袁来 新经销

大概从4月开始，陆续有不少经销商朋友打 *** 给我，说今年生意特别难做！这样的话，是不是很熟悉，几乎每年都这样，生意一年不如一年。

朋友想让我支招，然后聊着聊着，便问到了，跟社区团购平台合作是不是还有机会，上拼多多上开店是不是还能赚一波，最近会员仓储超市比较火，能不能干……

聊了十几个经销商朋友，我发现了经销商们都有一个共 *** 特征：习惯「向外求」，回避「向内求」。

什么意思？

一旦生意不好做，首先不是从自身找原因，比如是不是自己的管理出现了问题，业务人员的绩效薪酬出现了问题，网点分销的密度不够，产品上架产列位置对不对等等，而是习惯 *** 地将生意难做，归结到外部行业不景气，市场竞争太激烈，线上电商冲击。

的确，这些外部环境确实造成了销量下滑，但很少有经销商思考的是当面对恶劣环境时，自身的管理上，精细化上是否再有优化的空间，将销量拉回来。

也能理解，销量拉回来不是解决生意下滑的关键，寻找生意增长的第二曲线才是重点。新机遇下的新生意机会，或许才是经销商想要的解 *** 。

本篇不是谈经销商如何「向内求」的解决方案，而是沿着经销商的思维，着重聊聊当想「向外求」时有哪些方向，期望能给到经销商带来一些启发和思考。

-01-

「向外求」1：跨线上生意

这里说的线上生意，不仅仅是 *** 、拼多多、京东等，也包括近两年才出现的直播电商、社区团购等等。

*** 的出现，社区团购的崛起，我相信给线下市场带来了深刻的影响。这种影响不仅仅是直接销量的掠夺，更多的是带来认知变化的教育，让经销商明白似乎线下的一瓶饮料、一包薯片、一盒牛奶，并非不能在线上完成交易。线上交易，线下配送，只不过这个配送不是我们过去理解的快递配送。

当看到这些变化，不少经销商有了做线上的想法，既然线上是趋势，是未来。现在这么火，我能不能做？

关于线上能不能做，不能绝对地说不能做，也不能绝对地说能做。我给五个维度，方便各位经销商判断。如果有下面的优势，我觉得可以考虑做。反之，如果没有的话，想想就算了。

之一，成本优势

这里面的成本包含两个：一是快递成本，二是进货成本。比如说有的经销商在浙江义乌，显然，这是有明显的快递成本优势。

你做高货值商品，比如日化、调味品类，通过快递成本洼地，拿到品牌商的授权，通过规范化的经营，在拼多多、京东、天猫上开店，这是有机会的。进货成本方面，如果是大商，能拿到上游不错的政策。对比线上同一品牌，有着明显的 *** 优势，这也可以考虑。

为什么即使线上传统电商如此成熟，我依旧觉得线上生意对一部分有成本优势的经销商来说仍然有机会。其核心在于，上了规模的经销商懂得公司运作。事实上，现今线上不少商家也依旧是夫妻档做生意，没有成规模和体系。

部分线下有着规范化经营的商贸公司，懂得团队作战，职能分工。团队作战相比个体生意，有着明显经营优势基础。团队作战抢个体生意，在成本优势的加持下，同时，有着长期的经营目标，线上的生意可以做。

当然，如果经销商线下生意只有三四千万，五六千万，我建议还是别考虑线上了，自己的一亩三分地还没做好，就别想抢别人的生意了。

PS：这一点是所有经销商思考线上生意的基础，线下自己区域的生意还没想明白，就觉得线上是个机会。那是别人的机会，不是你的机会。

第二，二代 ***

相比老一辈经销商，二代具备天生的网感。同时，不少二代学的又是商科类专业，如果对商业不排斥，他们同样对电商也有体感。二代有兴趣 *** ，经销商不妨考虑先让子女“自立门户” *** 盘线上的生意。

当然，我始终觉得线下生意相比线上，更具备抗风险 *** 和周期 *** 。因此，假设二代不想接线下的生意，同时对线上电商有浓厚的兴趣，可以考虑各类新电商生意，比如抖音电商、快手直播、拼多多开店以及美团的团好货等。

第三，收购赋能

之前我与一位经销商朋友交流，他的生意覆盖线上和线下。在2013年，线上电商刚刚崛起之时，自己曾摸索到线上开店，但经过2年测试，最后以失败告终，但在他判断，线上生意是趋势，必须要做。

怎么做呢？收购在本地经营一般的 *** 商家。然后提供供应链、资金、仓储等资源，让他们干，不到2年时间，线上生意便实现了盈利，达到了1+1＞2的结果。在上面我提到，现今依旧有不少年轻的商家，他们有一定的电商经验，但处于初创期，人少，钱少，资源少。

如果经销商碰到这样的年轻团队，完全可以以收购入股的形式，以资源和管理经验导入，赋能年轻商家将生意再上一个台阶。

比如现在不少做直播电商类的商家，他们有做内容带货的经验，但正处于创业发展的初期。如果此时，给他们提供相应资源的支持，未来应该是一门不错的生意。

第四，品类洞察

很多经销商聚焦某一品类，在线下深耕了多年，对某一品类有着深刻的理解和洞察，从品类的产业带区域分布，到产品原料成本，到包装规格口味，如数家珍。

不少经销商干了二十多年的休闲食品或调味酱料，已经对某个品类产生了天然的“嗅觉”经验。此时，建议经销商在社区团购、直播电商上可以多考虑一些动作，贴牌加工，控制成本。将过往常规品牌建设的成本打下来，注重 *** 价比。

以上便是“要不要做线上生意”的关键判断。如果上述四个关键要素都不具备，还是建议经销商还是回归到线下，在线下的区域市场思考「向外求」。

-02-

「向外求」2：跨品类经营

当一个经销商在自己所在区域所在品类中经营到一定的规模，便遇到了瓶颈。要么品类容量决定了天花板，比如说在一个三四线城市做定量装休闲食品，覆盖的是200㎡以上的门店，销量做到了8000万。此时，你再努力，再精耕细作，虽然有上涨空间，但投入产出比非常不经济。

还有一种可能，要么竞争决定了天花板。你 *** 蒙牛，你很努力，销量做到了7000万，但这个区域是伊利的样板市场，伊利做到1.5亿，通常来说，你继续努力的价值不大。怎么办？

我通常的建议是跨品类经营，将网点资源、规模优势以及业务管理的经验，平移到其他品类中去。你过去做定量装休食的，可以考虑做散称休食；你过去做牛奶的，可以考虑做粮油调味。

但同样，当经销商确定做跨品类经营时，也需要提前做好市场调研。

之一，品类选择

跨到什么样的品类中，结合上游的品牌集中度和精细化程度，建议经销商往三个品类中思考：1.休闲食品；2.调味酱料；3.日化纸品。

整体而言，这三个类目在品牌集中度上不那么高，同时又不像饮料啤酒那样，品牌商的掌控程度高，愿意放手让经销商自己经营。因此，毛利空间上经销商存在着一定话语权。

第二，竞争对手

这里竞争对手指的是，即将要跨的品类里经销商做得如何？比如说你要跨到调味酱料领域，但了解当地调味酱料经销商做得非常出色，无论是网点覆盖还是经营管理能力上都高于你。在这种状态下，还是不要跨到那个品类里了。

一个经销商确定跨品类的底气来自整体经营管理和渠道资源的领先 *** ，高维打低维。如果自身能力都是一团糟，人管不好，人才梯队建设也没有。只是凭着一腔热血，很难到一个陌生领域占有一席之地。

选择当地经销商做的不太好或者能力不行的某品类，将经营管理和渠道资源平移 *** ，实现市场快速的占领。

第三，渠道匹配

渠道匹配 *** 的问题，比如说你做的休闲食品，主营的渠道是在200㎡以上网点。200㎡以下都没有覆盖，当你想跨品类做酒水，这便是一个硬伤。

当然，相比品类选择和竞争对手，渠道匹配的问题，不是太难的事。当你有了规模优势、管理优势， *** 一个职业经理人，甚至收购兼并一个经销商，可以实现对某个渠道的补充和覆盖。

PS：当一个经销商想做到全渠道覆盖时，尤其是流通和餐饮两类完全不同的渠道业态下，我认为最快也是最恰当的方式是：收购兼并一个经销商。

-03-

「向外求」3：跨区域经营

跨区域经营，这两年也有不少经销商在尝试。这个考验的是经销商的经营管理能力，尤其是业务管理和团队建设上的 *** 能力。

跨区域经营上，目前观察到的市场中通常就三类：之一类，收购一个经销商；第二，向上游多要一个市场；第三类，扶持职业经理人创业合伙。当然，这里面的三种方式，也面临着一些困难，比如上游品牌商强势，不给市场；收购经销商，不懂财务，资产负债如何计算等问题，这里就不一一赘述。

最后，无论是这三条路径的哪一类，必然少不了对经销商经营管理能力的考验。

总结：

以上便是经销商「向外求」的三个方向，但无论是跨线上、跨品类还是跨区域，回归到生意本身，如果经销商没有在「向内求」上建立体系化、规范化、专业化的能力，即使碰到机会，有了资源，也很难进行有效驾驭。

不少经销商到了1个亿左右的生意时，便面临了瓶颈，开始思考第二生意曲线。此时，我建议当经销商想要向外扩张时，无论是选择上述何种路径，必须要花上个半年以上的时间，认认真真思考自身的组织人才和业务管理标准化的建设。

编辑：陈峰

审核：Asher

光瓶贵族|艰难的2020年，经销商到底应该怎么活？

文 | 不是所有的酒都叫光瓶贵族

来源 | 微信公众号：唐小米

在急剧变化的时代面前，经销商似乎一年比一年难过，随着“焦虑”“艰难”“寒冬”等出现的频率越来越高，风云变幻的2019也已定格于历史。2020，会更艰难吗？本文转载自新经销，以飨读者。

《2020年，大经销商应该怎么活？》

本文所指的大经销商，是指在县级市场的销售额也有几千万，在地级市场和省会市场的销售在五千万以上或者亿元以上的经销商。他们经过多年的发展，掌握着众多品牌资源，车辆和销售人员众多，但随着公司规模的扩大，销售额越来越大，但他们的实际利润并没有随着销售额的增加而增加，有的甚至随着销售额的增加公司还处在连年亏损状态。他们的现实状况是：

一、大而不强。主要表现在随着公司规模的放大，销售额增长，但实际利润并没有随着销售额的增加而增加，几乎赚的就是搬运工的钱，更有甚至随着公司的销售的增长到处于亏损状态了。

二、多而不精。经营的产品线结构不清晰多而杂，主要指“有量无利、有利无量、有量有利”的产品线结构搭配和推广模式不合理。

三、渠道结构不合理。终端客户有很多种分类，并不是以终端整体的销售额和规模大小为衡量的。如果按照盈利能力可以分为“高销量高利润、高销量低利润、低销量高利润、低销量低利润。”对于很多大经销商来说下线客户众多，但由于缺少精细化管理，导致“高销量低利润和低销量低利润”比重过大。

四、管理不善导致人员损耗费用巨大。由于管理不善导致 *** 体系混乱不堪，渠道管理乏力；市场杂乱无序，费用节节高升，业务执行参差不齐；新产品推广不利，老产品利润透明，公司利润锐减；业务员跑大不跑小、拜访时漏访、漏单；业务员不关注售后服务（产品陈列、客情等）......

【案例】

江苏某县级市场的王老板原来主营农夫山泉，每年的销售在千万以上。由于员工比较少，加上王老板经常下市场管理工作比较到位，所以利润也比较可观。为了把公司做大，后来王老板又陆续 *** 了脉动、可口可乐系列产品和其它4个二三线品牌。到目前王老板的公司有库房2000多平米，员工近40多人，大小送货车辆18辆，公司的销售额也达五千万以上。

随着公司的销售额增长，同时各项经营费用都在同步上升，可是公司的利润却没有随着销售额的增加而增加，出现成本增加速度严重超过业绩增加速度的情况，导致生意看起来是越来越大，实际净利润反而越来越少。

【案例】

河北某县级经销商刘老板主营六个核桃、知名方便面和饮品系列产品，另外公司还 *** 其它几个二三线品牌。刘经过多年的发展，也是产品、车辆和销售人员众多，但随着公司规模的扩大，销售额越来越大，但他们的实际利润并没有随着销售额的增加而增加，甚至随着销售额的增加公司还处在连年亏损状态。

结合以上王老板和刘老板的案例，我们来分析以下他们在发展过程中存在的问题。

一、经营的产品结构不合理

食品经销商都深刻地知道“畅销的产品不赚钱，赚钱的产品不畅销，既赚钱有畅销的产品少之又少”。目前市场上能做到几千万的经销商大都是以经销全国一二线的某些品牌和品类为主。但是这些品牌给经销商的利润大都是按照经销商精细化运作核算的，如果经销商能做到精细化营销那么就有微薄的利润（相当于赚的搬运工和配送工的费用）。

如王老板主销的几个品牌虽然渠道匹配，但是都属于低毛利产品，每到旺季来临前压仓的时候这几个厂家的经理们都逼着王老板打款，这样就造成王老板的资金欠缺不得不采取各种办法融资，最后从他微薄的利润中剥夺去一部分。

另外每到旺季的时候一辆车上司机加业务一天最少需要配送两车产品，可想而知一天装卸两车货得需要很好的体力（有的终端店库房卸货很不方便），从而导致到旺季的时候不额外给员工增加工资和补助根本留不住人，如果留不住人，完不成厂家的销售任务还要被克扣费用.......

二、渠道管理不善，导致结构不合理

销售 *** 不够坚实，对销售 *** 的管理只停留在简单卖货，跑大不跑小，拜访时漏放漏单，整天忙于常规配送，无法落实对渠道的科学管理导致渠道叛反或篡权的事情屡禁不止。

实际上，终端客户可以分为：高销量高利润、高销量低利润、低销量高利润、低销量低利润等。所谓的客户，并不是以终端整体的销售额和规模大小为衡量的，同时小客户也很有开发的必要 *** 。

如：刘老板所在的市场有大小4000多家商超终端店，但是和刘老板公司合作的终端才1100多家。为了完成厂家的销售任务和缓解自己的资金压力，刘老板每年都要开两次订货会。每次都需要拿出非常大的力度，导致这些终端店主平时不怎么订货，到了订货会时订一次卖半年。由于订货多少不同给的力度也不同，从而导致很多大户终端零售价不统一，使得 *** 体系混乱从而缺乏渠道推力。

还有的终端店挂羊头卖狗肉，通过低价销售刘老板公司的产品来吸引消费者。另外有的客户去年春节订的货到现在还没有提完。

由于 *** 体系混乱，很多小客户要是平时少量进货的进价都要比那些大客户的终端零售价要高，导致其他的2000多家小客户不销售刘老板公司的产品，使得刘老板下线客户“高销量低利润、低销量低利润”比较多，而“高销量高利润、低销量低利润”比较少，从而影响公司的盈利能力。

三、新产品推广不利，老产品利润透明，公司利润锐减

很多大的经销商每年也在不断的 *** 高附加值的新产品，但是由于缺乏新产品成功推广的策略和对新产品推广的专项激励，从而导致 *** 的新产品半路夭折。

四、缺乏过程管理，损耗费用巨大

重视结果，忽视过程，以销量论英雄。缺乏过程管理，没有监督和检核机制导致无法即时发现营销过程中存在的 *** 问题。从而使得营销队伍执行能力弱；销售中的短期行为增加； *** 维护困难； *** 掌控能力弱；大量临期品和过期品产生，营销成本增加；营销效率。

2020年，大经销商应该怎么应对？

“结构决定功能，功能反映结构的状态”。从技术角度来讲，结构是指事物的各个组成部分之间的有序搭配。任何事物的功能都是由结构来决定的，有什么样的结构，就有什么样的功能。产品、渠道和人员结构是指一 *** 司各个产品和渠道以及人员之间的搭配，产品、渠道和人员结构的组合效应决定公司发展的好坏。

一、优化产品结构

对于大经销商来说，在减少产品数量的同时还要注重产品质量，优化公司的产品结构，加大绩优产品的销售比例，加强更佳产品的组合效应，才能做到产品组合消化营销费用成本，最终给自己争取更大的地盘和生存空间，架构起适合自己的生存发展的产品结构。

如：对公司经营的产品做利润分析，根据销量大小、利润高低、品牌影响力的大小，在经营过程中要区分对待，合理搭配，确定哪些产品是“有量无利”用来搭建销售 *** 稳定客户；哪些产品是“有利无量”的朝阳产品；哪些是“有量有利”的黄金产品。对那些销量大、利润较低、资金占有量大的产品，要适当地控制销量；对那些“有利无量”的朝阳产品，作为重点推广对象；对那些“有量有利”的黄金产品，要严格控制渠道 *** ；对一些销量很小，利润不高没有前途的产品，坚决予以淘汰。

另外每年适当更新自己经营的产品结构，使得产品结构更加合理化，实现利益的更大化。

二、优化渠道结构

优化渠道结构是经销商提高盈利水平的重要 *** ，所谓优化渠道结构就是对渠道进行精细化运作、分类管理，然后依据销售数额和盈利能力的不同，分配相关支持资源，进一步释放渠道潜能和力量，也就是把合适产品铺到合适的终端，把合适的促销政策给到合适的终端。对于很多大经销商来说，他们 *** 大多数是的一二线品牌。

这些品牌在区域市场运作过程中就是“抓大店要销量；抓形象店重宣传；抓特色店构筑忠诚”，抓住了这三类终端店就相当于抓住了终端的意见领袖，其它终端店就会随着市场的风向而动，在他们眼里，市场的风向就是终端领袖。

按照终端的盈利能力分类，终端客户可以分为“高销量高利润、高销量低利润、低销量高利润、低销量低利润”。往往这三类意见领袖终端大多属于“高销量低利润”终端，抓住这三类终端在保障终端价盘稳定的情况下是为了托起整个市场的大盘，靠其它终端店来获取利润。

如：一个业务员今天跑25家终端店，在这25家终端店中有6家意见领袖终端。由于他们的订货量比较大公司支付的各项费用也比较多，所以公司和他们合作利润率就比较低。如果他们的 *** 体系不乱，其它终端店也就能和公司合作，由于其它终端店每个周期要货量比较小，但公司的支付的各项费用也比较低，相比和他们合作公司的利润率就比较高。但是现实中很多大经销商在市场运作中“跑大不跑小”和终端价盘混乱导致他们只抓住了意见领袖终端，使得大量的终端店没有和公司合作从而大大降低了公司的盈利能力。

三、加强库存管理

大经销商经营品类往往较多，一旦库存管理跟不上，就会产生大量临期品甚至过期品，而很多厂家合同里都有规定，非质量问题不予退货。另外还有的公司管理不善导致员工从库房偷货或者员工和库管联合起来偷货的现象。因此经销商要做好进销存库存管理，及时掌握进销存相关数据，严格遵守先进先出原则，防止即期品，杜绝过期品，杜绝内盗现象发生。这样就会避免不必要的损失，为公司增加利润。

四、狠抓过程管理工作，提升盈利水平

随着市场竞争越激烈，对经销商要求就越高。这就要求经销必须在组织建设和管理上狠下工夫，苦练内功，狠抓管理，向管理要效益。如：建立健全各种管理 *** 和考核 *** 、奖罚 *** ，明确岗位要求，工作内容和工作流程，加强“计划、执行、检查、反馈”四个环节的完整 *** ，尤其是要建立一个客观有效的检查 *** ，实时、实地的 *** 执行情况，确保执行的到位，也就是做到事前建标准、事中掌控、事后总结，实现“以 *** 束人”的规范管理。

因为业务员一天要跑几十家终端店，假如他们在拜访终端店时都严格按照终端拜访八步骤执行，进店前准备、进门前检查店外广宣、进店和客户打招呼填写终端 *** 卡、检查店内产品生动化陈列、检查库存等，他们订单量和订单提升的效果跟他 *** 观花、蜻蜓点水拜访是差别非常大的，认真拜几十家家终端店，可能成交量就大，走马观花的拜访，可能成交量就小。所以狠抓管理工作是提高盈利水平的关键。

五、强化销售人员的素质和能力，提高服务品质

“人的因素是之一位”，人的素质和水平高低决定做事的结果。

服务大部分是靠人来提供的，这一特 *** 给了公司比较复杂的问题，服务的提供者和接受者都是以具体的人为对象的，提高服务的品质，就是提高服务者综合素质的一个过程。在考虑和分析如何提高服务质量的时候，上至经营管理者，下至每一个普通员工，都应该从自身提高综合素质。要想在激烈的市场竞争中立于不败之地，公司首先必须深入了解什么才是客户想要的，也就是客户的“事前期待”，能清楚这些需求之后，公司应该有针对 *** 地制定出具体的服务标准和规范，公司应该把这些标准和规范 *** 成员工手册，让每一个员工学习，努力提高每一位员工的专业技能，在实践中让员工逐步树立“以客户为本”的理念。

《2020年，中小经销商应该怎么活？》

大经销商是由小经销商成长起来的，只要广大中小经销商不断努力，制定正确的经营策略、提高自己的经营能力、管理能力、执行能力，并把各种营销技能和技巧同自己市场的实际情况结合起来，就一定能实现快速成长。

广大中小经销商的现状

本文所指的中小经销商是指公司已经经营了几年甚至十几年了，但是销售额还没有超过1000甚至还在500万以下，并且还处于亏损状态或者在生死线边缘挣扎的经销商，他们的现实状况是：

经营理念落后，盈利模式单一。经营 *** 差异化不够，同质化恶 *** 竞争，没有核心竞争力和盈利模式，部分缺乏行业 *** 守和自律，存在信誉危机；面临行业微利时代，难以应对。例如：很多经销商为了卖货而卖货，产品的销售和挣钱成了自己唯一的目标；忘记了市场的开发、维护，体系和 *** 的建设； 忘记了帮助客户做大做强、共同发展。看见市场上什么品类卖的好就去 *** 一个同品类的小产品。六个核桃卖得好他们就去经销“七个核桃、八个核桃甚至全是核桃”；山楂树下卖得好他们就去经销“山楂树上、山枣树下”.....；老村长卖的好他们就去经销“老队长、老支书、老县长”....

市场推广能力差，没有服务意识。对本区域市场研究不足，导致策略盲目；单纯的为了卖货而卖货，导致跟进服务差，缺乏 *** 和维护能力；软硬件都缺，导致服务难以贴近客户实际需求，市场推广基础工作少，手段单一，多以 *** 战、诋毁对手为主，“等、靠、要”思想严重。不愿积极配合厂家进行各种推广活动，挟市场以令厂家，不断给厂家提无理要求。

管理粗放，运营不力。自身难以超越，难以管理提升和转型，缺少基本的组织管理，职责不明确，效率低下，门店、陈列、客情、信息和库存等管理不力，执行意愿和能力有限，难以发挥厂商协同威力。

相关专业人才匮乏。缺乏 *** 、培训和考核等管理手段，难以吸引人、培养人、用好人和留住人，多以家庭成员或岁数比较大的员工为主，专业化程度低，难以应对客户和市场进一步发展的要求。

【案例】

陕西某县级市场经销商张老板，自己主外、 *** 抓财务、 *** 管库房，员工12名，6名司机、6名业务员、其中有1名司机和2名业务员是老板的亲戚，送货车辆6辆，库房面积1000多平米的库房里既有白酒、方便面、植物蛋白、纯净水、果汁饮料等等十几个中小企业的产品。张老板自称是该县 *** 产品最多的经销商，但是创业六年来几乎年年增加产品，这几年每年的销售额一直在1000万左右徘徊，不仅销量上不去而且去年还亏损了十几万。面对未来张老板一脸茫然......

张老板公司存在的问题比较具有 *** *** （很多年销售额五百万以下， *** 着好几个中下企业的产品，情况和张老板差不多），我们以张老板为例，分析一下中小经销商在成长过程中容易遇到的问题。

1、产品的选择上犯了“贪大求全”的毛病

张老板担心 *** 的产品少销量有限，难以承受各种费用。由于没有对专一和少数品牌忠诚经营，造成对于企业要求的铺市率、生动化、 *** 体系、品牌推广等等指标根本不积极配合执行。于是得不到企业的认可和支持，没有一个品牌把李老板作为长期战略合作伙伴。

另外只要员工反映市场上那个品类卖的比较好，张老板就去寻找一个同品类的中小企业的产品来卖，导致终端惧怕李老板经常更换产品，造成营销服务的断层，所以终端也不愿意和李老板深度合作。

2、管理粗放，运营不力

销售人员按照行政区在粗放的做销售(这几个乡镇是A业务负责，那几个乡镇B业务员负责......)。虽然他们有一定的销售 *** ，但核心终端网点数量非常少客单值也非常低。销售人员每天就是在走马灯的跑市场而不是做市场，到每家终端去了就是简单的问要不要货。

3、没有管理 *** ，缺乏 ***

培训和考核等管理手段，难以吸引人、培养人、用好人和留住人，导致专业人才匮乏。

张老板、老板娘、张老板的亲戚各发各的号令，政出多门，员工左右为难，不知道该听谁的。岗位职责不明确，有活大家干，当李老板的亲戚不干时，其他员工怨声载道。

缺乏相应的培训导致销售人员对于营销基础知识几乎为零，不知道终端拜访步骤、生动化、1.5倍安全库存等对于怎么做业务的过程一无所知，市场信息、竞品动态等业务员从不放在心上，每天只是为了卖货而卖货。

缺乏相应的考核机制，员工的工资是基本工资+提成，不管黑猫白猫只要卖货多就能多拿提成。由于缺乏过程管理和考核加上员工销售知识欠缺所以不做市场维护，员工每天下市场脑子里先算计今天去哪家店能压点货，动销慢的终端店员工就很少去，至于那些要就退换货的终端店，如果能进点货就把即期品和临期品调换回来，如果不能进货的终端店下次就绕着走。

如果让员工承担临期品和过期品的责任员工辞职不干了，如果不让员工承担他们还是这样一复一日的跑市场，结果导致公司因大量的临期品和过期产品损失惨重。

2020年，中小经销商该怎么应对？

“要出事，先 *** ”，任何行业都有其发展的规律。如果违背了行业发展规律，距离出事就不远了。大公司是有小公司成长起来的，希望广大中小经销商结合以下商贸公司的成长路径进行对照。如果自己的公司发展的不好，请你对照一下是不是违背了以下的路径。

之一阶段产品选择增长阶段：产品选择 ；产品生命周期管理

第二阶段渠道驱动增长阶段：快消品 *** ；运作模式 ；运作 ***

第三阶段产品的组合增长阶段：产品的组合；产品生命周期的管理

......

目前市场上做的比较好的、大的经销商发展到现在，都是靠之一、二、三阶段驱动增长。但是由于很多经销商对于之一、二、三阶段的知识非常欠缺，从而导致他们经营了十几年销售额都突破不了千万，即使千万以上的经销商目前的盈利能力也非常低下。

目前盈利能力比较好的商贸公司在新进入阶段都是按照以下路径进行产品组合。少产品，少区域；少产品，多区域；多产品，少区域；多产品，多区域。

也就是经销商在进入这个行业的初级阶段通过选择一个厂家的产品，在当地运作某一个区域或渠道建立起自己的根据地市场，在建立根据地市场的过程中提炼一套适合当地市场的模式、锻炼一只队伍，然后再按照这套模式倍增 *** 运作整个区域市场。

在县级市场把一个厂家的产品运作到几百万或者把某一个地级市和省会城市运作到上千万后，再增加品牌。增加品牌后还按照在某一区域和渠道建立根据地市场来提炼模式倍增 *** 。

对于很多中小经销商来说，2020年应该结合以上经销商的成长路径作出以下调整：

1、改变自己的经营观念和经营策略

通过详细的市场调查后，对目前公司 *** 的产品进行调整、人员结构和渠道结构进行调整，也就是砍掉鸡肋产品、人员和终端网点。然后由运动战变成阵地战；由跑市场变成做市场；由卖货变成给终端提供服务。在当地运作某一个区域或渠道建立起自己的根据地市场，在建立根据地市场的过程中提炼一套适合当地市场的模式、锻炼一只队伍，然后再按照这套模式倍增 *** 运作整个区域市场。

2、培训好业务员，组建一支能吃苦、有干劲的销售队伍

员工不一定多，但一定要精。经营的更大的成本不是费用，而是将没有经过培训的员工放到市场上。因为，没有经过培训的员工出去跑业务不仅出不了成绩，而且还会跑乱市场。对员工你要认真安排一个业务培训计划，包括产品知识、业务技巧、业务流程、销售政策、注意要点5个方面的内容。如果在这方面没有经验，可以要求企业的销售经理给自己做培训或者参加相应的培训课程。

3、制定一个稳定的销售政策，让员工感觉做起来有奔头

销售政策的制定非常重要，一定要以书面的形式告诉业务员，如果业绩达到多少，他就能获得多少。因为业务员经常给自己算账，会算自己一个月的努力到底会得到多少回报。因此一个好的销售政策，对业务很重要。在这方面要做两件事情：一是制定业务员的销售与奖励提成政策；二是制定业务员的提成政策及落实检核 *** 。

4、根据厂家要求，做好终端管理、品牌推广和促销工作的执行

厂家要求的终端铺市率、广宣生动化，进销存管理、稳定 *** 、品牌推广和促销方案的执行等目的是帮助经销商赚取稳定的利润和长久的利润，经销商在这些事情不要有任何讨价还价的想法。只要经销商按照积极配合厂家做好工作，建立精细化的终端 *** ，厂家一定会鼎力相助。

5、给终端网点提供良好的服务

强化终端生动化、强化终端客情、巩固稳定价盘等也就是经销商要加强深度维护，和终端一起研究怎么快速把产品卖出去，想方设法帮终端把产品卖给消费者，终端没有货自然就会进货，这样才正真给终端店创造价值。

《2020年，新入行的经销商要怎么活？》

新晋经销商是指以前没有从事过食品行业或以前是食品企业或经销商的销售人员经过一段时间锻炼和积累转型做老板的的创业型经销商，他们的诞生是食品行业发展进步的产物。他们的现实状况是：

一、具有潜力，颇有些后来者居上的豪情壮志。但由于“涉水不深”，在产品选择、市场运作、团队管理等方面缺乏经验，在公司发展过程中没有结合自己的实际，冒进、浮躁、妄想一口吃个胖子。

二、生意刚起步，公司的品牌形象和品牌影响力还没有建立起来。知名度小、影响力小、客户少、产品少等等，导致公司和客户之间还没有形成信任关系。

三、“等”、“靠”、“要”思想严重。由于公司刚起步自身实力有限，在市场运作过程中感觉力不从心，希望厂家多给支持帮助自己度过难关，于是动不动就给厂家要政策、要费用、要支持从而导致企业对该经销商有看法。

四、人员匮乏。公司在创业阶段，实力还比较小，发展前景还不明了，难以吸引有经验的员工。

【案例1】

某地级市场李老板原来在当地的一家大型商贸公司做业务员，经过3年努力从一个普通的业务员做到了部门经理。专门负责公司的一个全国一线矿泉水品牌和一个省内著名饮料品牌的销售工作，他和本市上千家终端店老板都很熟悉，客情关系也比较好。于是李老板就踌躇满志，觉得自己拥有这么好的 *** 资源，应该自己做点事情。李老板很快在一次省内的糖烟酒会上找到一家饮料企业做了该市的 *** 商，经过一番思想斗争，李老板挖走了自己的2名下属自己组建了新公司，他自信认为凭着自己以前和终端的关系，自己的 *** 的饮料品牌一定能做起来挣到钱。然而经过几个月的市场运作，结果却令李老板十分意外，原来想借用的终端 *** 和员工不但没有给李老板带来效益，反而集体背叛了他，使得李老板陷入了深深的反思中……

【案例2】

王老板以前在外从事建材生意，在外奔波多年手里有了一定的积蓄。随着这几年建材生意竞争加剧，感觉建材行业越来越难干了，于是就转行从事了食品经销商。王老板之一年从事食品行业就租了一个500平米的库房， *** 了十几名员工（公司在创业阶段，发展前景还不明了，难以吸引有经验的员工。 *** 的都是在其它公司干不下的垃圾销售人员和新人），买了大小六辆车送货车， *** 了五个中小企业的产品。但是经过一年的市场运作，公司的销售额才300多万，使得当年公司处于严重亏损状态。回望过去一年，让很多经销商唏嘘不已。

李老板和王老板进入食品行业的创业经历具有较强 *** *** ，我们以李老板和王老板为例，分析一下新晋经销商在创业过程中遇到的主要问题：

一、 盲目选择产品

每年都有很多中小企业“走马观花看看市场，一排脑袋做个产品，凑凑合合做套包装，糊里糊涂定个政策，忙忙碌碌开始 *** ，辛辛苦苦开始铺货，然后市场就没动静了”。在食品行业高速增长期时，这些套路让很多中小食品企业尝到了一些甜头。然而随着食品行业供需关系的变化和消费者消费观念的变化这些中小企业自己的生存状况都很困难了。他们为了活着也只能继续采取这样的套路变着花样忽悠“新晋经销商”了。因为以往的经销商已经经历过“卖拐、卖车、卖担架”好像赵本山忽悠范伟一样，被这样的中小企业忽悠怕了。也只有“涉水不深”的新晋经销商才是他们要忽悠的对象。

如：李老板选择的那家饮料企业在 *** 阶段开出的优惠条件很大，让李老板看了后信心倍增。可等李老板打款发货后发现，产品的质量不稳定、没有品牌影响力、没有广宣物料、营销手段陈旧等使得铺市工作很难进行。另外打款发货以后企业答应的各种支持却迟迟不能到位......。

二、 过分相信自己原来积累的 ***

追求利益永远是渠道的天 *** ，李老板在原公司做销售经理的时候和终端店具有良好的客情，主要是原来的公司经过多年的运作建立起了良好的商业口碑，另外公司销售的产品是全国和省内知名品牌，在当地是流行品牌能给终端带来丰厚的利润。李老板和终端店的客情关系是建立在原公司的良好的发展平台基础上的。正所谓人走茶凉，现在李老板自己成立了公司，终端店认为现在的产品知名度低、影响力小、消费者不接受、不能给自己带来利润以及现在公司的经济实力和商业信誉的都还不太了解，所以说原来积累的终端 *** 背叛了他。

三、 “等”、“靠”、“要”思想严重

由于王老板生意刚起步，公司的品牌形象和品牌影响力还没有建立起来。公司的知名度小、影响力小、客户少等等，导致公司和客户之间还没有形成信任关系。在产品铺市阶段就遇到了 *** 的拒绝。所以便寄托企业能支持一下，动不动就向企业要费用、要政策、要支持，但企业认为王老板原来的答应企业的铺市目标和销量目标都没有完成，厂家不但没有给支持，还对王老板产生了看法，认为王老板目前的市场运作前途还不明朗，害怕投入会变成肉包子打狗一去不回，于是市场运作处在僵持阶段。

四、 位置变了，思想没变

原来李老板是一个打工者。只要按照公司的规定，把相应的工作做好就可以了，至于公司的经营状况、财务状况、社会关系等等都不用考虑。而现在自己做老板了，整个公司的发展方向和日常工作都要考虑。李老板原来就相当于车上的乘客，可以左顾右盼，可以睡觉。而现在李老板变成司机了，要为全车人负责。位置变了思想却没有变。如：公司的效益不好答应员工待遇的迟迟不能兑现，于是员工背叛了他。另外很多像王老板这样有其它行业转型过来从事食品经销商的，从事的行业变了但思想也没变。

2020年，新晋经销商应该怎么应对呢？

一、 选择适合自己的企业和产品

产品是关键，是之一，对于新晋经销商来说如果手里抓不住好的产品，就不可能抓住终端网点，也就不可能盈利。

大品牌对经销商的资金、车辆、人员， *** 、公关能力等要求都比较高，作为新晋经销商没有必要贪大品牌，即使千方百计盘上大品牌也会因为缺乏健全的 *** 、充足的资金、规范化的管理等等，而被大品牌所“抛弃”。

大品牌在一定时期会推出一定数量的单品完善市场空缺，虽说这些新品销量不大，但是市场有需求，在创业初期选择这些新品会提高自身在行业中的地位和身份，在市场运作过程中慢慢学习经验与技巧，运作好市场后会对公司的发展奠定良好的基础。

另外，食品行业除了成熟大品牌外，还有很多奔跑中的中小品牌，他们也有构建 *** 的需求，只要经过认真调查和分析，选择产品质量过硬诚信度高，有长远的规划和推进计划，在市场运作过程中有良好细致的规划，同时有完善的广促物品跟进，有合理正规的销售合同，有一定的人员支持和市场销售思路，愿意和经销商彼此携手，相互借力滚动发展，不断做强做大也能让自己踏上成功的快车。

二、资源集中，精耕细作，倍增 ***

大部分新晋经销商在起步阶段，资金实力小、公司知名度和影响力小、人员匮乏、经营能力差，公司的品牌形象和品牌影响力还没有建立起来，导致公司和客户之间还没有形成信任关系。使得网点建设、铺货进度和销售上量缓慢。要想在快速、复杂、多变的市场竞争中生存、立足、做强做大，必须聚焦自己的人财物等资源集中起来，重点轰炸，先把一个小的市场做好，然后再倍增 *** ，到达“星星之火，可以燎原”的效果。

选择某一小区域集中人财物等资源，重点轰炸能快速占领终端店主和消费者的心智，制造出区域市场的旺销氛围，从而降低公司的投入产出比。另外某一区域市场运作好以后不但能提炼出一套适合自己公司的运作模式，还能为接下来倍增 *** 树立起来强大的信心从而加快倍增 *** 的速度。

三、不断发展和进步，争取厂家支持

积极开拓市场，使产品在自己市场上销售保持不断提升和增长的态势。让企业感觉省心、安心、舒心，提升自己的价值，提高和企业谈判的砝码（谈判中永远没有双赢，掌控信息多的一方往往在谈判中能获得相对较多的利益），争取厂家的支持。如： 积极配合厂家的各种产品推广和促销活动，不随意的跨区域销售、不低价倾销等等，让厂家时刻感到你值得依赖。 不随意的更换品牌，不要随便向厂家抱怨或者发牢 *** 甚至抑制厂家产品销售。

四、加强学习，提升自己的营销和管理水平

随着食品行业的高速发展，对于新晋经销商既有创业的机遇，但也充满创业的风险，所以要发现自己的不足，寻找学习的动力，如：向比自己更优秀的经销商学习，经常与厂家的销售主管和销售 *** 探讨营销、管理、产品等方面问题，多参加企业组织的营销、管理方面的培训，积极主动邀请企业给自己的销售队伍进行培训和指导等等。

白酒 *** 生意好做吗？2021年白酒 *** 行业前景分析

酒文化，在我国的历史源远流长，不管是 *** 也好，富 *** 罢，对于酒的喜爱程度都是不分贵贱的。市场上，白酒的品牌有很多，知名的不知名的，都各有特色，但是想要从事这个行业，选择一些知名的，且市场影响力较大，并且有实力有经验的品牌，对于创业自然是更有助益的。那么，新手如何做白酒 *** 商呢?其实，市场上从来都不缺高品质的白酒品牌，要想提升品牌的竞争力，在运营方面自然是要更加用心的，下面就一起来详细的了解了解吧。

白酒 *** 真的好做吗？

现在很多人都在做白酒 *** 生意，因为这门生意门槛比较低，适合刚刚创业的人去做。然而在这几年随着各种政策的出现，比如三公政策、八项规定等，白酒行业进入一个调整时期，也导致很多想要做白酒 *** 的朋友开始犹豫，那么今年做白酒 *** 生意怎么样呢？白酒市场如何？

中国的白酒历史比较悠久，而且已经深入人心，不管是节假日，婚宴用酒、生日宴会还是接待宾客、新春佳节等各种场合，白酒都是一款不可缺少的饮品。也可以说白酒是社交场合不可缺少的物品，所以人们对白酒的需求是不会断，可以说白酒还是一个朝阳行业。因此可以发现，现在的白酒 *** 是相当容易做的，轻松又简单！

白酒 *** 前景：消费升级，前程似锦

喝酒能助兴，为此在很多时候人们对于酒的需要是非常的大的!尤其是白酒。为此白酒市场有着很火爆的市场商机。不少投资者纷纷选择了白酒 *** 。要想 *** 白酒赚钱，首先你要做好白酒 *** 。那么白酒 *** 怎么做呢?开白酒 *** 店怎么样经营呢?这些都是值得思考的问题! 白酒是中国人喜欢饮用的一种酒水，尤其是在节日宴会上，白酒更是不可缺少的饮品。随着白酒市场的快速发展，市场上的品牌也渐渐增加，而其投资前景也愈加明朗，所以，投资白酒事业的人渐渐增加。但在进入一个新的行业时，优先考虑的问题就是投资费用，新人做白酒 *** 也同样如此。

据专业人士分析，2021年我们将看到白酒 *** 行业持续高质量成长的三大浪潮：高景气、大单品、新零售。

一、高景气

随着消费升级，人均可支配收入的增长，白酒行业会逐步地向龙头行业聚拢，规模以下白酒企业会越来越难，而上市的白酒企业会越来越好。往后，高端白酒还是供不应求，大众的消费水平也会慢慢从中低端转向中高端，高端白酒和中高端白酒会不断地扩大市场市值，但是由于高端产量有限，所以，中高端白酒的增速会逐步增加。

二、大单品

在新时代催生下，白酒消费者的需求与要求逐渐增加。在白酒需求上，消费者希望拥有更丰富、更多元的选择，比如说有喜欢个 *** 化的、文艺化的、科技感等等的用户需求，而多元化正是白酒 *** 行业的特点之一。

但是大单品在白酒 *** 行业，甚至可以说在整个白酒行业上来说，才是最主要的关键点。因为大单品和大的品牌之间是相辅相成的关系，大单品等于主导产品，可以说大单品即是品牌资产的最直接联想。所以如今的白酒 *** 行业如春笋般出现了很多“大单品战略”，这都有利于白酒 *** 销售产品与传播营销。

三、新零售

自“新零售”一词成为白酒行业热词以来，各大酒企纷纷转战新渠道、布局新零售，掀起了一股渠道 *** 的浪潮。据悉在未来5-10年，新零售仍旧是白酒 *** 的重要发展趋势之一。

新零售时代，体现出了白酒 *** 新时期的消费趋势、变革方向，具有一定的前瞻 *** 、引领 *** ，其也与主流消费群体的新消费需求变化相吻合，包括商业模式的塑造、消费者的俘获、营销场景的打造等等。比如有些白酒 *** 商在销售促销上运用了民用无人机等高科技智能产品以及文创品牌、原创手工艺品等等，令消费者耳目一新。

白酒 *** 行业是一个适合长期稳定的投资项目，若有意向创业投资却无从下手，这个不失为一个好的选择。

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