快餐界霸主麦当劳，到底靠什么赚钱？汉堡吗？肯德基可以没有疯狂星期四，但人类不能失去板烧鸡腿堡。玩具吗？麦当劳每年白给15亿只玩具，连起来可绕地球不止两圈。2000年前后的史努比、流氓兔、Hello Kitty 等周边，在二手市场甚至炒到大几千。然而快餐霸主麦当劳告诉你：对不起，我和他们只是玩玩。做地产，麦当劳才是认真的。
———麦当劳，光明正大的地产公司
麦当劳也是地产商，这是一个商界公开的秘密。只需打开麦当劳近些年的损益表，就会发现，“营收项目”里，“地产租金”（rents）赫然在列。麦当劳的经营模式通常分为两类：直营（company-operated）和特许经营（franchised），也就是加盟店。其中，加盟店是创造营收的主力。比如从2020年的财报可以看到，麦当劳的直营收入为813.9亿美元，特许经营收入达到1072.6亿美元。在麦当劳的老家美国，加盟店收入更是比直营店多一倍<1>。
麦当劳2020年报截图
但是，打开加盟店的营收细则，你又会发现：“特许餐厅营收”的构成有三类：加盟费（initial fees）、特许权使用费（royalties）、租金（rents）。其中，租金收入是更高的<1>。
麦当劳2021年报截图
首先有必要解释一下这三个名词：“加盟费”指的是加盟商拿到麦当劳授权时一次性支付的费用；“特许权使用费”是餐厅在经营时需要持续支付的费用，也就是总公司对加盟店的抽成；租金则是店面地租费用<1>。财报上的数据明明白白：加盟费占比很小，几乎可以忽略不计；特许权使用费是383亿；而地租收入达到了684亿，几乎是前者的一倍之多<1>。2019、2018年的财报也如出一辙：2019年，租金收入750亿美元，特许经营使用费411亿美元<2>；2018年，租金收入708亿美元，特许经营使用费389亿美元<3>。据计算，“租金板块”甚至贡献了55%的主营业务税前利润<4>。投资界的一个常识是：无论一家公司的财报写得多么天花乱坠，它的主营业务，就是公司持续三年以上的年度损益表中收益占比更大的几类。从这个角度上说，麦当劳的主营业务包括地产，一点没错。
麦当劳的门店租金是其盈利的重要来源 / 图虫创意
更何况，“麦当劳是一家地产公司“，是被创始人哈利·索恩官宣过的。在一次著名的演讲中，哈利·索恩直言：“我们本质上不是一个食品生意，我们在做地产。卖汉堡只因为租客（加盟商）可以卖它交房租。”这与麦当劳选择的经营模式有关。一般来说，直营店卖品质，加盟店卖品牌。比如星巴克就以直营店为主，在哪开店、卖什么产品、搞什么活动，都是由总部决定，赚钱了总部拿着，亏损了总部扛。这样的好处是出品稳定，很少出现自砸招牌的状况，缺点则是无法在短时间内大规模扩张。而麦当劳肯德基则采用加盟店模式，加盟商只要交了特许经营费就可以开店。加盟店是平价餐饮品牌最常见的经营模式，从真功夫到茶百道，无一不是如此。但麦当劳的加盟方式是：在找到加盟商之前，总部先物色好最适合开店的地段，把麦当劳建起来，再把店面带招牌带设备，整体转租出去。
街头麦当劳招牌，引人驻足 / 图虫创意
而且，门店的租金不是固定的，而是根据该店的业绩浮动。一般来说，特许经营使用费为营利的4%左右，而租金抽成比例则达到10%<5>。比如，在国贸和三里屯各有一家麦当劳，国贸麦当劳每月营收100万，三里屯只能营收50万。那么，即使两地地价差不多，他们的“租金”也会差出整整1倍。这样，总部掌握了对地段、经营的选择权，削弱了来自地产市场的风险，还获得了大量的现金流。通过把买下的地再抵押出去，他们又能够建起新的麦当劳，进行下一步扩张。“小辫子两头翘”的鬼才商业模式，也就这么形成了。
———麦当劳的地产头脑，多少沾点家族遗传
麦当劳开发出这样的商业模式，从一个普通的餐厅变身“快餐帝国”，要先从雷·克洛克这个关键人物说起。许多年后，面对遍布全球的麦当劳，雷·克洛克会回忆起他在麦当劳“得来速”餐厅看到8个奶昔机的那个遥远的上午。那时，麦当劳还属于莫里斯·麦当劳和理查德·麦当劳兄弟所有。它只是一家生意红火的“得来速”（drive-through）汽车餐厅，通过设立透明的流水线后厨、提供低价汉堡包，成为了当地的“网红店”——当然，也仅仅是网红店而已。那时，雷·克洛克只是一个奶昔机推销员。在目睹了在门口排起长队的顾客、透明的后厨流水线，以及他们竟然要同时使用8台奶昔机时，克洛克决定说服麦当劳兄弟合作，把餐厅大规模扩张<6>。
雷·克洛克 / wikimedia
1955年，在与创始人兄弟一系列的不愉快后，雷·克洛克正式接管了麦当劳。一个常常被忽略的细节是，上世纪50年代的美国，不仅像麦当劳这样的连锁品牌不断涌现，房地产业也经历了梦幻般的繁荣与衰亡。而克洛克本人在成为奶昔机推销员之前，从事的正是地产销售。此外，雷·克洛克的父亲，也是一个实实在在从地产泡沫中获益过的人。在自传里，克洛克这样描述他的父亲——“父亲好像掌握了米达斯的点石成金术，到处忙着找可以投机的房产。”1920年代后期，世界上之一个房地产泡沫出现时，克洛克的父亲只需要等待几个月，就可以把6000美元买来的地用1.8万美元卖出去<6>。当然很快，经济崩溃到来，房价跌至谷底，父亲也因忧虑过度而去世。但克洛克已经领略过地产市场的虚幻与疯狂，他不仅熟悉了地产市场的运作，而且也非常清楚，地产如何在商业发展中发挥更大的作用。1955年，他遇见了他的合作伙伴、财务合伙人哈里·桑那本。桑那本提出了扩张麦当劳的更好办法：先说服地产所有者，在地皮上建起麦当劳，再将餐厅抵押给银行，来支付这笔地租费用<6><7>。这样，初始贷款会更少，使得让他们短时间内获得更多现金流，进行更大规模的扩张。
房地产在商业发展中发挥着巨大的作用 / 图虫创意
之后，他们又用经营麦当劳的收入，分期支付地皮的钱，通过地产增值来赚钱，也抵御了一部分经营风险<7>。风水轮流转，彼时又是美国地产的繁荣期了。短短几年时间，他们就把1000美元的启动资金，变成了1.7亿美元的房地产<6>。等到20世纪90年代，麦当劳已经拥有全美69%的餐厅的地产所有权<7>。在之后的十几年里，麦当劳变成了地球上最成功的快餐企业。这个故事关乎“快餐文化”的发展、标准化设备的建立，以及一个品牌如何自我宣传。但是，最初的最初，它只是一个地产故事。
———地产大亨麦当劳，一份抄不对的“标准答案”
1990年的深圳，中国之一家麦当劳开业<8>。彼时的中国，北京亚运会成功举办，皮尔·卡丹破天荒地把时装秀开进故宫，流行歌曲被制成磁带。麦当劳和种种新生事物一起，象征着一个新的时代正在到来。
1990年9月，麦当劳进入中国内地，在深圳开了之一家麦当劳餐厅 / 图虫创意
但是，在中国，麦当劳却无法沿用“先买地再开店”的传统模式。一方面是外资企业购买地产有诸多限制，另一方面，面对一个陌生而庞大的市场，麦当劳选择先开直营，保证扩张速度和品牌质量。之前，麦当劳的战略一直是以加盟为主，提出目标为“将自营比例降到10%以下”；但在中国，根据新闻口径推算，麦当劳的自营占比超过了65%<4>。2016年，中信股份以20.5亿美元的价格，买下了麦当劳中国业务80%的股权<9>。从此，中信取得了期限20年的麦当劳主特许经营权。在完成这场交易后，麦当劳中国转变为中外合资企业。按照官方说法，之后的麦当劳中国需要向总部缴纳两笔费用：特许经营费用与加盟费，也就是上文提到的royalties和新店开张的initial fees<9>。这也侧面说明，中国区并没有采用依托地产的经营模式。
在中国，麦当劳选择了更适应中国国情的方式进行市场扩张 / 图虫创意
但在海外，麦当劳靠地产发家之后，“先买地再开店”的商业模式，被肯德基、必胜客等快消品牌如数复制。而在国内，银行、证券、互联网等行业或多或少都借鉴了这种模式：随便打开一个大公司的财报，你会发现，“房地产投资”永远是一笔大数目，带来的收益几乎赶上了业务营收。就像麦当劳的薯条一定要炸5分钟，做生意赚钱——赚钱买地——用地产赚更多的钱，似乎正在成为现代商业的标准答案。但商业的奇妙就在于，即使解法一样，最后的答案也可能相差殊异。在中国，海底捞、外婆家、喜茶等连锁餐饮，都没有采用买地+加盟的模式。喜茶、奈雪的茶等主打“中高端”的连锁品牌，几乎都是只开直营店，保证装修、服务和供应链的统一性；而像海底捞、沙县小吃等更注重规模化扩张的品牌，几乎都是租来的店面，而且地租成本相当高昂。
购物街上，各大商铺铺驻扎其中。中国国内连锁餐饮品牌大多都没有采用买地+加盟的模式 / 图虫创意
相比麦当劳肯德基，国内的连锁餐饮虽然政策限制较少，但由于起步晚，品牌能够扩张时，中国地产的风口已经过去了。这时，地产的增值空间较小，品牌又面临着短时间内需要在多个城市建立门店、营销品牌的压力。先买地再开张，已经不再是效率更高的选择。同时，麦当劳的地产加盟模式背后，是对供应链、营销、运营方面的严格把控，通过实现高度的标准化和规模化，为扩张做了充分准备。比如，在麦当劳的《全面供应链管理》手册中，供应链的把控甚至细致到对土壤的选择和培育，生菜、番茄等原料使用什么农药、喷施的浓度和次数，都有详细规定<7>。再比如，想在中国开一家麦当劳，首先要去上海读一个“麦当劳中国汉堡大学”。在学校里，你会收到一本360页的操作手册，内容从“如何防止黄油变质”到“如何进行现金管理”，应有尽有<7>。于是，你肉眼可见的每一家麦当劳，他们总是盘踞在城市的黄金地段，生产着一模一样的吉士汉堡和麦乐鸡块。
标准化管理，生产与发展模式，助力麦当劳在全世界范围内的扩张 / 图虫创意
从1950年代至今，麦当劳用了半个世纪的时间，才摸索出了一条“标准化”道路。美国社会学家乔治里泽甚至提出了“社会麦当劳化”的概念，它包含5个特征：效率、可计算性、可预测性、标准化与可控性。在麦当劳，每一个员工都有属于他的“标准手册”，他们只需要按部就班地完成工作<7>。这当然是快餐商业的“标准答案”。只是后来的学生们，再没有如此充足的试错时间，没有地产风口的机遇，也没能做出比“双吉”更好吃的汉堡。
麦当劳加盟费多少钱？几十万的投资多久能回本？加盟优势有哪些？麦当劳让广大餐饮从业者可以快速入门，其不仅产品种类丰富，味道足够美味，而且中西结合的经营方式，更是让它具备了更加鲜明的特色。麦当劳以美味健康赢得了众多食客的认可，聚集了众多的回头客。那么，麦当劳加盟费多少钱?
麦当劳加盟费用
麦当劳的产品质量高，营养搭配健康，是很受欢迎的快餐加盟品牌，那么，麦当劳加盟费多少钱呢？其实，麦当劳加盟费用并不高，是低本钱的快餐加盟品牌，普通来说30-50万元即可加盟。
麦当劳加盟条件
1、想要加盟麦当劳首先要遵守国家的法律法规，不违法乱纪，没有犯罪记录。加盟商要具备合法的门店经营资格，拥有良好的信用体系。
2、加盟商应遵守麦当劳总部的各项规章制度，认同麦当劳公司经营理念，能够接受麦当劳总部的管理。
3、加盟商要有充足的资金加盟麦当劳，有一定的经济实力，具备一定的投资风险意识。
4、加盟商主动参加总部的各项培训和各项考核，并考核成功。
每天了解一家新公司，No.64:麦当劳我想你肯定吃过麦当劳，但你可能不知道品牌背后的波澜壮阔。
今天我就来给你讲一个故事，一个加盟商打败品牌方，一个看起来是做餐饮实际上是做房地产，一个优秀品牌七十年长久不衰的故事～
知识提炼
金拱门：即麦当劳公司的名称，至于为什么叫这个名字可以追溯到1952年麦当劳兄弟执掌公司时，设计出了一个两边都带有金色半圆拱形的餐厅。故称为Golden Arch，金拱门。
巨无霸：是麦当劳的一种大型汉堡。由迈克尔·吉姆·德利加蒂于1967年发明，其本人为麦当劳的加盟商。在一家麦当劳餐厅发明巨无霸之后，该餐厅的营业额猛增12个百分点。
汉堡：一种起源于德国汉堡的食品，后传入美国，并风靡全球。最早的汉堡 *** 简单，主要由两片面包夹一块牛肉饼，后不断发展如今做法已经非常丰富。
汉堡大学：看名字就可以知道，当然是学做汉堡的大学啦。由麦当劳高管弗雷德.特纳于1961年创立。旨在为员工提供餐厅管理等培训，是麦当劳的人才培养中心。麦当劳中国汉堡大学于2010年成立。
得来速：麦当劳汽车餐厅的名字，它是一种快餐服务模式，通过三个窗口让消费者完成全部购物过程：即客户在之一个窗口点餐，第二个窗口付钱，最后在第三个窗口取餐。
特许经营：指授予他人一定权利来进行经营，其实也就是加盟形式的一种。这也是麦当劳得以成功的关键。
麦当劳叔叔：即1963年麦当劳创立的IP形象，是麦当劳的代言人，同时也是麦当劳的“首席快乐官”。
开餐厅要多少钱-开个餐厅大概需要多少钱？开一个麦当劳店要多少钱？
麦当劳是一个国bai际知名的快餐品牌，来自于美国伊利诺伊芝加哥，成立于1955年，主营汉堡、薯条、炸鸡、汽水、冰品等快餐食品。麦当劳是全球快餐食品行业龙头老大，在全球有超过36,000家麦当劳餐厅。那么问题来了，麦当劳加盟费及加盟条件是什么呢?想要知道的朋友可以看下文小编的介绍吧!
想要开一家麦当劳餐厅，需要的条件是：首先需要去申请加盟，之后还得经过麦当劳总部的多次审核，通过后还得参加培训，最终才能开一个麦当劳店铺。那么其中麦当劳加盟条件最终要的还是投资金额问题了，想要开一家麦当劳加盟店，其投资费用至少在200万元以上，其中,包括店内的各种设施设备、以及店面装修等，其具体费用介绍请看下表吧：
麦当劳加盟费用介绍：
加盟城市 一线城市（以广州为例） 二线城市（以成都为例） 三线城市（以徐州为例） 四线城市（以遵义为例）
店铺面积 300㎡ 250㎡ 200㎡ 150㎡
房租费用 8.4万元/月 5万元/月 3.4万元/月 2.1万元/月
装修费用 2000元/㎡ 1800元/㎡ 1600元/㎡ 1500元/㎡
设备费用 25万元 20万元 18万元 15万元
前期原材料 8万元 7万元 6万元 5万元
广告宣传费用 5万元 4万元 3万元 2万元
开业费用 4万元 3万元 2万元 1万元
人员工资 3500元/月/人(18人) 3000元/月/人(15人) 2500元/月/人(12人) 1800元/月/人(10人)
水电杂费 8000元/月 7000元/月 6000元/月 5000元/月
流动资金 30万元 20万元 15万元 10万元
总投资费用 147.5万元 109.2万元 83万元 59.9万元
以上投资费用为预估，可能会与实际情况有所差别，仅供参考。
麦当劳加盟分为四种加盟级别，其中四种加盟级别分别为：一线城市加盟、二线城市加盟、三线城市、四线城市加盟;而且四种加盟级别的总投资费用也是不同的，分别为：147.5万元、109.2万元、83万元、59.9万元。
麦当劳的加盟费用详情就是上面的介绍，麦当劳作为一个知名品牌，投资一定很贵，选择麦当劳加盟，投资金额一定要准备充足。麦当劳这个品牌也会源源不断的为你带来更多受益。点击了解更多加盟项目
开个餐饮店需要的成本是多少?
4到6万。
1.标准店
餐饮店的加盟费是1万元，房租费用是2000元，门店装修费用是1万元，还要有700元的设备费、1100元的进货费、1200元的宣传费，还要有700元的开业费。人员工资5000元、水电杂费每月200元，要有3000元的流动资金，合计总投资成本是4万元左右。
2.精致店
餐饮店的加盟费是2万元，房租费是2500元左右。门店装修费是1.2万元，还要有800元的设备费、2000元的进货费，2000元的宣传费、还要有900元的开业费，人员工资6000元，水电费每月300元，要有4000元的流动资金，合计总投资成本是5万元左右。
3.旗舰店
餐饮店的加盟费是3万元，房租费是3000元左右，门店装修费是1.4万元，还要有900元的设备费、3000元的进货费、2200元的宣传费、还要有1000元的开业费。人员工资7000元、水电费每月400元、要有5000元的流动资金，合计总投资成本是6万元左右。
我国餐饮业发展面临的挑战既有行业自身发展过程中伴随的问题，也有来自国外餐饮的竞争压力。
人才不济
餐饮教育科研滞后，全国没有本科烹饪院校，餐饮职业经理人队伍培养和专业培训工作滞后。行业人员素质不高，缺乏高层管理人才和烹饪技术人才。
尤其是厨师资格认证混乱，名师大师认证失范，出现花钱买证现象。外资餐饮企业以各种优惠条件吸引中餐技术、管理、服务、文化等方面人才，导致中餐企业人才大量流失。
除了基层工作人员缺乏，餐饮业经营管理层也面临着对高学历人才的需求。据记者了解，像大连海鲜渔港、天下春、一家春、甘露饺子馆这样的有一定规模的餐饮企业，都在不断提升其装修档次和服务档次。
因此对楼面经理、总经理助理人员的工资收入都有所提高，有的已达到3000至5000元。这些管理层人员需要做的工作大致是:管理服务员、布置一天工作、随机协调人员等等。
企业竞争
与国外餐饮相比，国内餐饮企业在硬件、软件，尤其是在管理、服务方面的差距较大。加入wto后，更多外资餐饮企业的进入加剧我国餐饮行业的竞争。国外餐饮企业进入中国，对我国餐饮经营理念、服务质量标准、文化氛围、饮食结构、从业人员素质要求等将产生深刻影响。
而中国本土品牌餐饮走出去步伐较慢，竞争力不强。在国外，中餐企业大多表现为规模小、环境不佳、服务不到位，中餐特色不明显。在国内，中餐企业面临着外国品牌餐饮企业的挤压。
法规滞后
我国餐饮行业缺乏规划引导，在快速发展中有盲目、无序和低水平发展的现象。尚未建立适用于餐饮业的国家级法规，缺乏系统严格的市场准入制度和强制性标准，餐饮企业的标准参差不齐，内容不全面、技术知识含量低，缺乏全国统一性。
规范秩序
我国餐饮业缺乏统一的行业执法，市场秩序不规范，餐饮环境不卫生，食品安全问题时有发生，市场管理和行业管理跟不上形势发展需要。
结构失衡
由于竞争加剧、经营成本不断上涨，大众化餐饮在一些地区发展很不平衡。行业内高档餐饮势头强劲，中低档餐饮服务明显不足。
产业化低
我国餐饮业总体仍处于小、散、弱的状态，90%以上的餐饮企业为小企业，2007年规模更大的100家餐饮企业营业额仅占整个餐饮市场的8.5%。
与国际知名餐饮公司相比，中国知名餐饮公司的企业规模、盈利能力、管理水平和经验等差距较大。此外，餐饮业上游供货商不成熟，农业、牧业、农副产品食品初加工过于分散、生产初级，物流配送体系不健全。
开餐饮店需要花费多少?
大约是几十万。
1、店铺租金以及装修、设备，房子是自己家的，近400米，改成饭店的时候房屋的改造和装修、再加上整个后厨、添置桌椅、餐具、冷藏柜、冷冻柜之类的必须设备，大概花掉29万。
2、水电。电费每个月1500–3000不等，但多数时候都要过2000的。夏天就多一些，因为店里一共十几台1匹–3匹不等的空调。水费每个月大概收100多。
3、冬天取暖。自己的锅炉，以去年冬季为例，煤钱花掉9000多，锅炉工每个月工资800，一共用了6个月，工资总额4800。
4、人工。后厨9人，开支每个月19000。服务员、服务生因流动性大一些，8–11人不等，月薪每人900，提成是酒水提成，但我不分服务员、服务生的瓶盖钱。
5、主要是税，其他收费都可以忽略不计。
6、灶上的煤油、煤气、焦炭、菜、肉、调料、酒水的成本，这个好像就没什么好说的了，卖的多进的也就多，都是市场价。
装修成本：开业预算的25%~30%
对于装修费用而言，并没有一个固定的标准，这需要根据餐厅的定位和预算进行综合考量。
不同类型的餐厅对装修成本的要求不一样，正餐类无论中餐还是西餐，对装修的要求都较高。
在进行预算时，若所经营餐厅需要一定的格调，那装修费用一般占开业预算的25%~30%之间就是合理的。例如，餐厅的人均消费在130元左右，装修费用就一定不能太低，必须要让顾客进店以后感觉来得值。
如何开一家餐饮店，需要多少预算？
首先看你在什么地区，想做什么餐饮中餐还是快餐西餐，确定好自己要开什么样子的饭店，然后去踩点看你这个地方有多少家一样的饭店，都开在什么位置，基本每天都有多少人流量，这些都要先踩点估算好。
然后就是店面，你可以选择接受转租的店面，然后简单改装一下，这样装修和买设备成本是更低的，卫生问题直接请保洁过来就全部搞定，很多设备你都不用在买。
如果是要租新的店面装修那么成本就会增加，根据我这个地方的消费来说，房租一年+装修+设备总体下来最少三十万，还有前期的食材各种损耗，试营业，员工工资，水电，给各种部门的红包往来这些都是要另算的。
所以主要就是看你当地的消费水平，看你是要加盟还是自己创业，预算最少要50万能开的起来，我说的是饭店，面馆啊，麻辣烫，米线这些20万+能开的起来，而且这些都要加盟，加盟费也要不少，自己开除非手艺这的很好，而且小餐饮现在都靠外卖。
你也可以考虑只是简单租个铺面主要做外卖。
希望我的回答能对您有所帮助，望采纳。
开一家肯德基要多少钱
开一家肯德基店整体费用统计前期的资金投入大致需要700万元。【点击了解更多加盟项目】
初期加盟费用又分为餐厅的购入费、加盟初始费、培训费。
餐厅的购入费是指在“不从零加盟”模式下，加盟者购买一家正在运营肯德基的费用。其包括餐厅所有设备，装潢以及已经经过培训的工作人员。并且包括后期的运营过程中产生的现金流量和利润。
但是购入的不包括该肯德基的房产和租赁费用。购入费为200万元起步且需要在正式交接之前一次性支付。现在肯德基可以进行 *** 的店面基本是消费水平较高的小型城市。
加盟初始费是加盟者获得肯德基特许经营权十年所需要的费用。其费用大致为30万元，也是加盟商初始开店的一次性费用。培训所需要的费用为53000元人民币。
其培训的内容包括肯德基工作站运营操作以及值班管理。而培训的费用，肯德基公司会根据加盟商的实际情况就近安排。在接受店面 *** 前，必须由本人亲自参加并完成餐厅培训学习，且不得由他人代替。
推荐您选择加盟肯德基。肯德基风味炸鸡作为一个有市场的品牌，在众多优秀的炸鸡加盟品牌中表现突出，说明了肯德基风味炸鸡品牌的服务态度是独一无二的。
贡献50%运营利润 麦当劳更赚钱的不是餐饮是地产？是的，麦当劳主要靠地产赚钱。
麦当劳财报的时候，不要被它用的科目名称迷惑，只有先搞懂麦当劳的商业模式，才能用正确的 *** 去计算数字。
如果按个人理解重新分类计算，2016年麦当劳50%的运营利润来自地产出租，40%来自品牌授权，只有10%来自自有餐厅的运营。
先镇个楼，蓝色数表示key in值，黑色数表示计算值，未做合并抵消
一、麦当劳的商业模式：自营+平台
表面上看，麦当劳有两项业务：
1. 餐厅直营（Company-Owned Restaurants），也就是麦当劳自己运营的餐厅，收入全部归麦当劳。
2. 餐厅加盟（Franchise），加盟商运营餐厅，麦当劳向加盟商收部分抽成，主要包括两块：加盟费和房租。加盟费抽成一般为餐厅收入的4%～5%，租金扣点一般为餐厅收入的9%～11%。
没错，除了加盟费，加盟商还要向麦当劳交房租。看财报，2016年，麦当劳的租金收入为61亿美金，而加盟费收入才31亿美金。
为什么麦当劳能向加盟餐厅收租金？因为麦当劳还是部分餐厅的地主和房东。认真看财报，其中有这么一段儿：
At December 31, 2016, the Company was the lessee at 14,763 restaurant locations through ground leases (the Company leases the land and the Company or franchisee owns the building) and through improved leases (the Company leases land and buildings).
2016年底，麦当劳有31,230家加盟餐厅。也就是说，47%的加盟餐厅（14,763家），要么地在麦当劳手里，要么地和房都在麦当劳手里。要么交房租，要么交地租。
对于加盟餐厅，麦当劳也会在财报中披露他们的全部销售额，名曰系统销售额（Systemwide Sales）。
套用一下平台的概念，系统销售额就是GMV，直营是麦当劳的“自营业务”，加盟是麦当劳的“平台业务”，麦当劳对加盟商收的就是佣金。
拿2016年财报的数来算，加盟业务的佣金率（take rate）约为13.4%。其中8.8%是房租，4.5%是加盟费（还有一部分其他初始费用）。
蓝色数表示key in值，黑色数表示计算值
二、麦当劳的平台业务：地产出租+品牌加盟，贡献七成运营利润
表面上看，直营业务贡献了大部分麦当劳的收入。但收入≠利润，两项业务实际贡献了多少利润？这是麦当劳2016年的P&L：
然而并没有什么卵用，麦当劳并不分类计算直营和加盟两项业务分开的利润率。
自己动手，丰衣足食：
蓝色数表示key in值，黑色数表示计算值
注意：
1. 直营的非总部费用主要包括食材、人工、和所谓的Occupancy Expenses（地产税、保险等，注意直营店不用交房租和加盟费）。加盟的非总部费用主要就是Occupancy Expenses。
2. 总部费用，主要是SG&A，我按门店占比，粗暴分拆了一下，摊到两块业务上。
结果可以看到，直营业务虽然占收入的大头，但因为要承担餐厅运营的各项费用，最后只贡献了29%的运营利润。而加盟业务的利润率远高于直营业务，最后贡献了71%的运营利润。
但回归到原题，我们还是关心麦当劳的地产业务到底是什么情况。而加盟业务的收入即包含品牌加盟费，又包含地产租金收入，还是看不清楚具体状况。
另外，直营餐厅不用交加盟费和租金，实际上总部在“补贴”，如果做一下内部的转移定价，重新分类，直营业务的利润率还要再扣掉13个～14个百分点，“加盟（平台）”业务的利润率还可以往上涨。
那么，麦当劳实际的利润贡献是什么情况？还是需要对财报做一些创造性操作。
三、麦当劳的地产出租业务：贡献五成运营利润
让我们假设麦当劳有3个BG：
1. 自营餐厅：主要收入来自餐费，但要承担食材、人工支出，还要向另外两个BG交加盟费和租金。客户是消费者。
2. 品牌授权：把麦当劳的品牌授权给餐厅，按营业额收4%的授权费。客户包括集团内的自营餐厅，也包括外部加盟餐厅。
3. 地产出租：作为土地/房屋的所有者，向在自己的土地/房屋上运营的餐厅收取营业额10%的租金，承担地产税、各项保险费用。客户包括集团内的自营餐厅，也包括外部加盟餐厅。
注意，这里我把自营餐厅看成是另外两个BG的“内部客户”，要向另外两个BG交市场水平的费用。
（但这里没有直接用之前计算的take rate，因为报表中加盟业务的系统销售额还包含那些麦当劳不是房东也不是地主的门店，所以那个take rate被稀释了；4%和10%都是相对公平的市场数字。）
根据财报数据，做下转移定价，重新分类计算：
蓝色数表示key in值，黑色数表示计算值，未做合并抵消
结果是，地产出租贡献了50%的运营利润，品牌授权占40%，而自营餐厅业务只贡献了10%的运营利润。
四、So What？地产公司要给地产估值啊
麦当劳靠地产赚钱这件事，其实十几年前就被Pershing Sqaure的Bill Ackman发现了。
当时麦当劳刚刚走出低谷期，同店增长艰难转正，利润率慢慢回升。股价从巅峰期的48美金跌到了2005年的30美金上下。
Ackman分析了一通后，认为地产和品牌加盟业务才是麦当劳利润真正的来源，直营业务风险高（坐地收租现金流更稳定）、利润又少，更重要的是，资本市场给餐厅业务的估值倍数，和给“躺赚”的地产/品牌估值倍数相差甚远。
于是，他花了10多亿美金，买进麦当劳4.9%的股份，然后写了一份几百页的PPT，向管理层陈述了自己对麦当劳业务的看法。
他的建议是：
1. 直营业务独立上市，控股权交给资本市场：集团只控制35%的股权，出售的65%股权可以融来33亿美金。
2. 地产抵押融资：把集团的地产拿去抵押做债权融资，可以融来147亿美金。
3. 回购股票：融资得到的180亿美金，一部分用来付资本运作的交易成本，一部分用来做现有债务的重组，剩下大概126亿美金可以用来回购股票。
这么操作完之后，他预计股价能上涨37%～52%，原因是：
1. 地产和加盟业务估值上涨
拿EV/EBITDA来看，地产公司估值是13倍～16倍，品牌估值是12倍～15倍，而快餐行业的估值只有8.5倍～9.5倍。当他建仓时，麦当劳估值为8.7倍，也就是一个快餐公司的估值。
而如果资本市场认可他的分析，按地产+品牌的逻辑去给加盟业务估值，那么倍数可以上升到13倍。
资料图
2. 拿126亿美金去回购股票，自然上涨。
3. 管理改善。直营业务独立管理的好处有很多，比较重要的是，直营店的运营水平一直不如加盟店（美国的加盟体系比较发达，中国往往相反）。如果和加盟商站在同一起跑线（没有总部补贴免交的房租和加盟费）、独立核算业绩，直营店低下管理水平就不会被藏在丰厚的加盟和品牌利润里，每个季度都要接受资本市场的监视。
麦当劳的管理层听完他的说法，十分感动，说回去雇一家自己的顾问，评估一下。
1个月之后，公开拒绝了他，给了各种各样的原因（各项操作要交巨额税负、影响债券评级、可能对加盟商不利，bla bla……）。
但Ackman的核心逻辑还是对的：直营业务苦逼估值又低，应该尽量剥离母体，让资本市场认可麦当劳是个地产+品牌公司，给“躺赚”业务“躺赚”估值。
如果只是操作手段问题，那可以改嘛！
在和各位股东、加盟商沟通反馈了2个月后，他又提出了一版修正版的提议：
1. 直营业务独立上市，集团控制80%股权：不用放弃控制权，20%股份融资所得不需要承担额外税负，执行风险也更小。
2. 直营业务独立核算：虽然被集团控股合并报表，但直营餐厅业务要签合同，交房租和加盟费，独立核算。
3. 加盟化：将成熟市场（比如英国、美国、加拿大）的直营门店出售给加盟商，专注于开发新兴市场（中国、俄罗斯）的直营店。
4. 提高分红和回购部分股票。
这里展开说一下加盟化的好处：
门店业绩改善。主要来自两点：
一是店长拥有所有权和长远发展视角。麦当劳直营店店长是没有股票的，拿死工资，门店经营好了也没有激励，努力工作主要的动力只有晋升到总部。所以那种短期亏损长期有回报的工作，都不太愿意做。加盟商则正好相反，而且不少直营店店长是指望攒够工资开一家加盟店的。
资料图
二是税负更低。在美国税法下，直营店交的是公司所得税（税率35%），加盟店算pass through business，老板交的是个人所得税（按单店每年100K上下的利润，税率大概15%），交回总部的拿14%，最后扣掉各种费用才交公司所得税。换成加盟，整个体系需要上缴国家的部分就少了，这部分拿来做门店改造投入，或者多交点给总部，或者别的啥都可以。
在上市出售控股权以外，另一种剥离直营门店套现的 *** 。
麦当劳听完他的新方案，十分感动，没有直接接受，也没有直接拒绝。这场资本操作，不仅故事本身逻辑要完美，还要资本市场愿意为你所讲的故事买单。
助攻的是，高盛和UBS都按照Ackman的逻辑做了SOTP估值，在30多美元的股价上，将目标价调到45美元上下。
股价持续爬升。
两年后，麦当劳宣布启动加盟化计划，在2年～3年内出售21%直营门店给加盟商；另外，到2009年以分红和回购形式向投资者返还150亿美元～170亿美元。
随后股价再次大涨。
资料图
Ackman在2005年年中买入，平均买入价在22美金，2007年底清仓时，出售价56美金。应该赚了十多亿美金（分多批出售，没有披露具体数字）？
2005年～2008年的股价上涨，其实就是资本市场发现麦当劳的核心是个地产+品牌公司，通过反复的沟通和各种替代性的资本/业务操作方案，逐步调整估值逻辑的过程。
你现在还觉得麦当劳是个餐饮公司么？
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加盟费为“0”就能招到商吗？深度揭秘其背后的三种逻辑现在市场上有很多企业做招商，都打着加盟费为0的噱头，但往往其背后根本招不到商。
从加盟者的角度来看：
连锁总部没有门槛招商，前期加盟费为0，那么作为有意向加盟者，加盟者会不会对项目产生怀疑？为什么加盟费是0？是不是骗子？
从连锁总部的角度来看：
没有前期费用的要求，你会发现什么人都过来咨询，前期加盟很快，因为什么人都要，后期管控起来就非常困难了。
细想一下，这不就是微商的套路吗？传统微商0 *** 费，就可加盟 *** 产品，结果 *** 后，加盟者卖不出去后，就不卖了。
有句俗话，钱在哪里，心在哪里，虽然俗，但确实有道理。
特许加盟费的构成
之前就跟大家分析过招商加盟的费用设计和分类，即收加盟商哪些钱？为了更好理解，我们把加盟费用分为三类：
1.加盟初始费用
2.持续费用
3.其他费用
如标题所说，加盟费为“0”能不能招商？
答案肯定是可以的，这里的加盟费就是指初始费用，也简称【加盟金】
即加盟初始费用＝加盟金
加盟金（加盟初始费）是干嘛的？
我们看一下加盟初始费用是干啥的？
概念：指的是特许人兼特许经营权受益受许人时所收取的一次性费用，他同时体现了特许人所拥有的品牌专利，经营技术诀窍，经营模式等无形资产的价值。
（备注：为了让大家更好理解，特许人＝连锁总部，受许人＝意向加盟商）
简单来说，就是连锁总部（特许人）多年沉淀的可复制可盈利的开店模式，大大帮加盟者提高开店成功率等。
初始费用（加盟金）其实就是意向加盟商进入连锁总部的特许经营体系里的门槛费，即使加盟商悔约，此费用也不予退还，特许加盟合同期限到期后，如果双方续签那么加盟商需要再为下一个合同期限交纳一次加盟金。
加盟金没有法律的明确规定定额是多少，因为每个项目的盈利情况也各不同，就目前国内外的情况来看，大概有这三种情况：
①免除加盟金的（即加盟费为0）
这种情况，潜在加盟商需要注意，连锁总部可能会在别的费用方面把这一个免除的加盟金“补”回来。
②收取数额很少的加盟金
数额从数千元到数万元不等，只是象征性的费用。
③收取数额较大的加盟金
少则10多万，多则几十万，甚至上百万或更多。
通过对实际的企业情况进行调查后，不难发现，不同国家之间，或者不同行业，同一企业的不同时期加盟金都不一样。
例如同样是快餐，麦当劳的加盟金为250万元，德克士为180万元，国内的一些中式快餐的加盟金却只有几万元，甚至几千的。
在这里需要注意的是，肯德基号称在中国的加盟金为800万元，实际上这里肯德基的所谓的“加盟金”是一个单店的整体买断费用，并不是初始费用。
“0”加盟费加盟背后的三个逻辑
上面说的大家理解后，我们回归主题，意向加盟商在看到加盟金为“0”的时候，你要思考这个品牌为什么收取“0”加盟费？
一般来说，有三种情况：
之一种：特许人（连锁总部）在转嫁加盟金
即连锁总部并不是真的不收取加盟金，而是使用了一些策略，比如把加盟金转移到了其他的费用之中，例如转移到产品价格，培训费用权益金，设备费用等之中，所以“0”加盟金并不是真正的0。
所以潜在加盟商在加盟时要着眼长期从整个加盟的全程来看待所有特许经营费用，而不能孤立的，片面的看前期很小的费用而被吸引和迷惑。
第二种：特许人（连锁总部）缩减了前期支持
在这种情况下，表面上是连锁总部免去了加盟金，享受到了优惠，而实际上受损人并没有得到多少好处，因为意向加盟商可能因连锁总部前期提供支持的力度变小，而是自己以后的成功经营潜伏着较大的隐患。
对于连锁总部来说，也会有风险，因为“0”加盟金，虽然可能暂时吸收更多的加盟商，但由于加盟商的质量参差不齐，以及没有交纳加盟金，所以连锁总部也就没有更充足的费用来为加盟商进行开业前的支持，加盟商失败率大大的增高，其实对于双方都是没好处的。
举个例子：有个火锅品牌，具体品牌名就不说了，企业倒闭了，失败的原因很多，其中一个主要原因正如其创始人所说，品牌是因为做“0”加盟而倒下，“0”加盟是其更大的败笔。
当时为了招揽更多的加盟商，为了和同行竞争，该火锅打出了0加盟费的口号，在“0”加盟费的诱惑之下，不到半年功夫就招募到了60个加盟商，9月后发展到100多家加盟商。
但是最后“0”加盟费的隐患却日渐暴露：因为“0”加盟，不收取任何费用，所以总部无法为加盟商提供充足的管理、研发、培训、开业等支持，同时因为收不到加盟费，该火锅品牌花不起大价钱请优秀的管理团队，导致管理出现问题，结果在风光一段时间后，因底料质量不稳定，加盟商投诉增多，老顾客对品牌的味道失去信心，加盟店开始倒闭，并最终导致整个品牌和企业的崩溃。
第三种情况：特许人（连锁总部）在实行强力的竞争措施。
例如当市场竞争异常激烈时，别说总部为了应对激烈的市场竞争情况，在对加盟商的前期支持不缩水的情况下，也可能以加盟金为“0”来吸引更多的潜在加盟商。
如果把特许权看作一个特殊的商品的话，那么这个“0”加盟金的做法就相当于做低价或者促销战略。
当然这种战略只适用于短期实施，以及适用于实力雄厚的连锁总部，还有就是连锁总部为了采取市场渗透而采取的。
例如这次新冠型肺炎，很多企业开始降低加盟金，一是维护老加盟商，二是为了吸引更多新加盟商，当然这都是短期行为。
无论如何，加盟金还是需要收的，这样连锁总部的前期支持费用，就可以尽心尽力的扶持加盟商，利用连锁总部的优势资源来使加盟商加盟成功。
作为连锁总部，你可以光明正大、理直气壮的收取前期加盟金，并向加盟商说明收取的加盟金的具体用途。
那么我相信当加盟商看到自己缴纳的加盟金，都是连锁总部为了使自己更成功而支出时，以及理解这个费用实际上是“取之于民用之于民”时，加盟商会更相信连锁总部。
毕竟，透明和坦诚更值得信任。
好啦，今天讲到这，当然这个加盟金的设计值得连锁总部思考，如何处理加盟商的关系也是总部的职能。
私信团长，参加线下不到千元的连锁系统课程学习，备注：连锁学习
说起汉堡王与麦当劳激烈的广告互怼战，已然成为广为流传的吃瓜乐事。
事实上，汉堡王近年来的销售额较麦当劳的差距正逐步拉大，在美国本土市场还被wendy汉堡所赶超，甚至已经跌落至第三把交椅。
不过，在深入研究汉堡王的成长历程后，发现这个品牌的开局其实是非常不错的。
比如创始人詹姆斯·麦克拉莫尔（James.McLamore）与大卫·艾格顿（David Egerton）是康奈尔大学的优秀毕业生，两人是同班同学。在开创汉堡王事业之前，他们都已在餐饮行业积累了丰富的经营经验，开启汉堡王事业时也恰好是年轻力壮的黄金期。
早在1957年，汉堡王就推出了极度成功的经典产品“Whopper（皇堡）”，并通过建立火焰烤汉堡的品牌资产，使品牌成为食品质量、新鲜度和优质食材的快餐象征。
之一家汉堡王
那么，汉堡王又是如何在1960年代美国快餐行业黄金时期开启后，逐步彻底输掉了与麦当劳的战争？对于我们现今的中国餐饮创业企业有何经验参考？希望本文的分析能够为您带来启发。
01
缺乏优秀的资本合伙人
先说麦当劳，早在1956年麦当劳创业之初，创始人雷·克洛克（Ray Kroc）就非常幸运地遇到了哈利·索纳伯恩（Harry J. Sonneborn）。而职业经理人索纳伯恩的降薪加盟，弥补了彼时麦当劳在资本运作方面的重大缺陷。
最初，麦当劳的运营模式是加盟开店，加盟商每开一个分店，克洛克只能分得其净利润的1.4%，其中麦当劳兄弟还要抽成0.5%。同时，每开一个新加盟店时，克洛克还要自掏一部分钱支持新店，这些严重影响了麦当劳的门店开拓速度。
对此，索纳伯恩深思熟虑后决定重构麦当劳的商业模式——“打着汉堡生意的旗帜，做商业地产的生意”。
麦当劳组建了一家独立的房地产公司，总部根据自己的选址标准，挑选出合适的开店地址，通过长期承租或购进土地的方式获得低价地产，再把店铺加收20%租金转租给加盟商，后续再根据地产升值情况收取涨价租金，由此麦当劳从中赚取的差价可达到20%～40%。
通常来讲，麦当劳会以土地租赁合同作为抵押，向银行贷款。建立餐厅后，再继续将餐厅抵押，获得银行贷款，以支付土地租赁费用。抵押的同时，麦当劳还对外出租餐厅，收取租金以偿还银行贷款。而且因为规定加盟商必须提前交一笔租赁押金，这笔押金就等于麦当劳购买土地所需的首付款。
总结来说，只要加盟店能盈利，麦当劳相当于没花一分钱就拥有了这块土地。这一举措在初期十分利于麦当劳控制加盟商，进行包括供应链、运营、装修等方面在内的统一管理，也在日后逐渐成为公司极为重要的利润来源——收取随着地价上涨的租金。
来源于华创证券
后来随着麦当劳品牌力的持续提升，当时逐渐出现一些地主愿意将其拥有的土地赠送部分给麦当劳来建连锁店的现象。如果麦当劳接受的话，便可以带动其他部分的土地升值，于是麦当劳买地的成本也得以降低。
可以说，现如今，麦当劳已经是世界上更大的房地产开发商之一。华创证券曾对麦当劳的损益表进行了详细拆分和计算，得出结论：麦当劳地产租金业务贡献了主营业务利润的55%，营业利润率高达71%。
麦当劳在申请上市时，索纳伯恩骄傲地对华尔街的投资客说：“我们不是一家餐饮公司，而是一家房地产公司，我们仅仅是通过热销的汉堡来吸引加盟商的关注，以此获取他们租金来赚钱。”
当然，索纳伯恩的贡献不仅在于协助麦当劳完成了商业模式的重构，还带领公司早早地完成了IPO上市这一关键抉择。
麦当劳选择IPO的时机非常完美，当时股市正处于并购狂热期。1965年1月21日，麦当劳成功IPO，引起整个资本市场非常积极的反响，挂牌当日的股价从22.5美元上涨到30美元，并在接下来的两个星期内上涨一倍。有资料显示，麦当劳从此次发行中筹集了约600万美元的资金，而这笔资金为公司接下来的扩张提供了充足弹药。
麦当劳的门店数量从1968年的970家，快速上升到1974年3000余家，单店销售额从33万美元上升到62万美元。早在1972年，麦当劳的销售额就已经达到10亿美元级别，彻底拉开和汉堡王等竞争对手们的距离。
当市场竞争格局一旦形成，后续很难再发生改变。彼时，麦当劳成为了汉堡快餐的代名词，牢牢占据了美国消费者的心智，当用户想要吃汉堡时，之一个想到的就是麦当劳。
反观汉堡王。创始人麦克拉莫尔和艾格顿其实也看到了麦当劳模式的竞争优势，但他们在资本和财务方面的意识和能力都比较弱。据说艾格顿最开始想要拉麦克拉莫尔入伙时，还自以为餐厅生意很好，盈利能力很强，但经专业会计师对过往的报表整理分析后，发现餐厅实际上亏损严重。
1954年6月，汉堡王成立迈阿密公司，麦克拉莫尔和艾格顿各占50%股权。但在后续遭遇经营困难时，却选择早早贱卖了50%的股权，扣除其他零星后，两人各自就只有20%多股份，而后续想找投资人回购股权也被拒绝了。因此，汉堡王在股权架构上一直存在硬伤。
1965年麦当劳上市时，麦克拉莫尔也想让汉堡王尽快上市，而且当年公司利润达到45万美元，次年达到75万美元，历史ROE达到50%～70%。
然而，当时主要做蓝筹企业的投行认为，这样的数字不够惊艳，否决了公司的IPO计划。后来据麦克拉莫尔回忆，很可惜没有找到匹配的投行，而错过了IPO机会。
02
被快招模式所伤
上世纪50年代，“快招模式”在美国非常流行。
禁不住诱惑的汉堡王也加入了其中，公司通过出售地区独家经营权以快速获得收益，然后通过标高材料价格去“收割”加盟商。
此举带来了一系列的恶果，协议赋予总部的权力太小，使公司无法阻止区域特许经营商对业务的“随心所欲”，最终导致了终端产品品控的不一致性，直接拖累了汉堡王的品牌声誉。
麦当劳则截然不同，克洛克将特许经营费定得很低（只比麦当劳兄弟收的950美元高一些），并且拒绝了转卖区域 *** 权以“快速致富”的诱惑。而且，麦当劳还会在资信状况、经营能力、资金能力等方面，对意向加盟商进行评估。
现如今，中国餐饮市场中加盟模式也已成为主流，但如何抵御快招模式所带来的诱惑，非常考验创始人的长远眼光。
经典广告牌
“能和国王一起用餐，为什么要陪小丑吃饭？”
03
缺乏产品持续创新意识
麦当劳除了有巨无霸，还有四分之一磅、快乐餐，甚至季节性的McRib产品标识，这些基本上都是家喻户晓的名字。
早在1970年，麦当劳就推出了早餐系列，还在次年推出了标志性的Egg McMuffin。可以说，麦当劳的早餐业务对当时门店业绩的提升起到了巨大作用。后来在2009年推出McCafé，也取得了令人难以置信的成功。
而汉堡王除了在1957年初，凭借创始人到佛罗里达北部视察新分店，敏锐捕捉到了“皇堡”的商机，并在60年代凭借Whopper和Whopper Jr打爆市场迎来高光时刻后，似乎再也没有什么能拿的出手的重大产品创新，甚至有时候连跟随模仿都反应迟钝。直到1983年，汉堡王才终于推出早餐系列。
此外，汉堡王在产品创新上的重大失误，倒是有典型案例，曾经跟风推出Impossible Whopper素食汉堡。但事实上，素食概念与汉堡王整个强调“火焰烤”重口的原始品牌基因非常不搭，结果可想而知。
04
创始人愿力格局不同
除了前文提到的角度，其实麦当劳和汉堡王创始人在愿力格局上的差异，是最核心的。
克洛克在时年52岁时，才开启麦当劳的事业，但其一生都在践行“As long as you’re green you’re growing, as soon as you’re ripe you start to rot（保持年轻，就能持续成长；一旦成熟，便会开始凋零枯萎）”。
在拿到麦当劳 *** 权时，克洛克曾这样描述自己的心情：“尽管我年已五十有二，还患有糖尿病和风湿性关节炎，胆囊及大部分甲状腺被摘除，但我仍相信前途一片光明，我依然年轻、依然在成长，我此时的雄心壮志比这架飞机飞得还要高。”
同时，克洛克拥有非常果决的性格和巨大的魄力。1961年，当与麦当劳创始兄弟在公司未来发展规划上的冲突升级，克洛克果断提出彻底买断公司的全部权益，包括商标、版权、配方、金色M标志和名称。
麦当劳兄弟虽然同意，但开价高达270万美元。要知道，当时公司的净值只有25万美元，而且除了刚向保险公司贷款了150万美元，越来越多的分店也让公司应付的土地和房产债务积多，财务杠杆愈来愈高。
但克洛克并没有拒绝这个看似天价的报价，而是在索纳伯恩协助下积极筹集资金，最终早早就解决了阻碍麦当劳扩张的更大隐患。
此外，在麦当劳完成上市后，大功臣CEO索纳伯恩逐渐陷入了保守策略，一切运作以迎合华尔街短期利益为核心。
关键时刻，克洛克再次采取行动，索纳伯恩被迫辞职，弗雷德·特纳（Fred Turner）被升任CEO。特纳上任后，随即废除了先前索纳伯恩建立的大企业管理风格，恢复克洛克的创业式管理结构，使麦当劳再次步入了快速发展时期。
反观汉堡王。1953年，汉堡王的前身“Insta-Burger King”，由基思·J·克莱默（Keith J. Kramer）和继父马修·伯恩斯（Matthew Burns）在佛罗里达州杰克逊维尔创立，并抢注了“汉堡王”和“华堡”的商标。
1954年，麦克拉莫尔和艾格顿其实是以加盟商的身份，在佛罗里达州迈阿密开设了之一家特许经营店。当年麦克拉莫尔也曾考虑直接收购汉堡王，但面对品牌持有方的10万美元报价，考虑到自己的现金短缺，最终选择推迟了自己的收购计划。
直到1967年，麦克拉莫尔发现其必须拥有商标，才能够被并购时，才以255万美元的价格买下汉堡王的商标权利。麦克拉莫尔事后承认，当年克洛克以举债的方式向麦当劳兄弟买断特许经营权是更好的解决方案，虽然短期内要承受较大的代价。
令人感慨的是，1967年汉堡王以2000万美元卖身皮尔斯百利（Pill *** ury）时，麦克拉莫尔年仅41岁，从汉堡王彻底退休时也才47岁。而卖身后的汉堡王变成了彻底的传统企业管理模式，失去了创业企业该有的开拓奋进状态。
后来的汉堡王则命运多舛，很多人总结是公司频繁被换手、“后爹后妈”不重视的缘故，但其实创始人这对“亲爹亲妈”没有付出足够的热情，过早放弃了一项伟大事业也是重要原因。
正如贝索斯所言，“关注长期的人有巨大的竞争优势”。可以说，麦当劳的发展离不开创始人克洛克对长期价值的坚定关注和坚持，而汉堡王的落后也和创始人缺乏强大的愿力格局相关。
麦当劳的商业模式99%的人都看不懂，其实他采用的是声东...麦当劳的商业模式，采用的是声东击西。
帮哥，升马值得投资创始人，招商加盟IP全案打造。
99%的人被麦当劳骗，误以为他就是一家餐饮公司，外行的人认为他是靠卖汉堡和可乐来赚钱的。其实它是一家正儿八经的房地产公司，这就是商业模式的高明之处，这叫赚别人看不见的钱。
·1、品牌价值高。先有品牌知名度才有加盟商，愿意加盟招商才会顺利。
·2、加盟商能够赚到钱才能继续招商玩下去。后面加盟商才会不断的入户，鼓传花的游戏才能够继续。
·3、你担心加盟赚不到钱，那么他就先把门店选址做好，开业后人员运营业绩稳定后，再和你说你看这家门店每天能够做到多少多少回款，除去其他运营房租费什么的利润是多少？都让你看账目，你会不会相信？是不是很动心愿意干？
·4、为了获取更多利润，比如某个地段需要开发开发区的人都会招商引资，基本都会考虑洋品牌，这个是国内崇洋 *** 的因素。所以他很牛，你让他进来入驻就需要给到优惠条件。那些开发区管委会招商引资部门为了完成招商带动任务，就会以 *** 土地，或者整租40年或者50年的方式吸引他入驻，议价空间就会非常大。而招商引资部门就会把优惠差价的那部分转移给国内品牌影响力小的品牌，让他们高价承租。
·5、麦当劳要支付他的加盟费，拿你的管理费，还抽取你的营业佣金。搞活动促销的时候还要支付他促销策划费用，他除了赚你看得见的钱，还赚了你看不见的钱。其实他还是房东，就是你租的房子，其实也是他的，还要支付他的租金。
这下你明白了吧？为啥西方发达？他发达的不是某项技术，而是整个体系发达，他的商业模式更发达！其实他的特许加盟就是非常好的商业模式。
麦当劳的商业模式#创富思维麦当劳的商业模式令马斯克也叹服，你是否还以为它靠卖炸鸡汉堡赚钱呢？实际上，麦当劳的商业模式远不止于此。麦当劳的商业模式曾被剑桥商学院纳入研究案例，这足以证明其吸金能力之强。
麦当劳拥有四层商业模式，而第四层最为出色。之一层是经营性收入，即通过销售产品赚取差价。我们熟知的炸鸡汉堡等快餐产品并非麦当劳的主要盈利来源，只能占到总收入的1%。因为为了吸引更多加盟商，扩大品牌影响力，麦当劳将大部分利润让给了加盟商，由他们承担门店的租金、水电和人工成本。第二层是系统性收入，即通过出售门店获得加盟费。
麦当劳总部会先为加盟商提供选址、装修、设备、员工 *** 等全方位服务，待门店盈利后再将其出售给加盟商，降低了加盟商的风险，同时确保所有环节都遵循标准化流程。例如，一家麦当劳门店一年销售额可达2000万，而麦当劳共拥有8000家门店，这意味着总收入达到1600亿。但是，出售门店并不是麦当劳的主要盈利来源，仅占总收入的30%。第三层是供应链收入。
麦当劳在食品和包装材料方面拥有上千家供应商，但这些供应商必须服从麦当劳的领导。如果供应商想成为麦当劳的鸡肉供应商，必须购买麦当劳指定的饲料鸡苗，甚至连鸡棚的照明灯都是统一的，因此成本比其他供应商高出不少。另外，麦当劳还会向供应商施加压力，要求他们遵守统一的质量标准和口感要求，以确保品牌形象和声誉。因此，大部分供应商都会选择妥协。麦当劳在供应链方面的利润占总收入的20%。最后一层是金融性收入，即通过商业地产获得利润。
你是否认为全球更大的商业地产公司是万达呢？其实不是，而是麦当劳。由于麦当劳品牌影响力巨大，它可以在商业地产领域发挥更大的作用。例如，原来的冷盘地区由于缺乏商业价值，但随着麦当劳的入驻，这里的商业价值得到了提升，周边的地价和房租也随之上涨。因此，麦当劳成立了一个地产基金，提前在这里购买房屋或租赁土地，并在房价上涨时出售给加盟商，从中赚取租金差价。商业地产是麦当劳盈利的重要来源之一，占总收入的50%。通过研究麦当劳的商业模式，我们可以发现，它的成功在于先利用显而易见的利润吸引更多的人加入，从而扩大规模，增强品牌效应。当这些条件都已具备时，它再开始赚取那些不易察觉的利润。相反，许多企业仍然只停留在之一种赚钱模式，即通过销售产品赚取差价。这也是为什么在过去的三年里，许多公司破产倒闭，但也有一些企业能够逆势而上，甚至比以前更加强大。
曾经风靡中国的洋快餐霸主赛百味，卖身了。
作者 | 老高
来源 | 投资家（ID：touzijias）
曾经风靡中国的洋快餐霸主赛百味，卖身了。
投资家网获悉，耗时3年的全球餐饮巨头赛百味并购案终于有了答案。来自美国的PE投资机构Roark Capital以95.5亿美元（约695亿人民币）的交易额战胜竞争对手TDR Capital、Sycamore Partners等一众知名机构，结束了赛百味长达半个多世纪的私人家族所有权。
而在一位分析人士看来，“赛百味之所以会沦落到卖身地步，是家族原罪。”
一
赛百味卖身PE，表面上找到接盘侠套现95.5亿美元，实则为全球餐饮史的悲哀。
作为拥有58年成长史的全球餐饮巨头，赛百味一度称霸西式快餐赛道，巅峰时期其门店数量更是超过了西式快餐王者麦当劳，夺得全球规模更大连锁快餐企业的霸主地位。
赛百味能取得如此辉煌战绩，主要归功于创始人Fred DeLuca的贡献。
1965年，17岁的Fred DeLuca为了攒下大学费用从好友那里借走1000美元搞起路边摊，卖自己拿手的三明治，他没想到这一简单想法，缔造了赛百味的传奇之旅。
早期经营赛百味时，Fred DeLuca十分看重消费者的体验、感受，他认为，“尊重消费者，帮他们节省时间，享受到健康好吃的三明治，会是赛百味未来长期的发展理念。”
带着美好憧憬，Fred DeLuca凭借精湛的手艺迅速从路边摊做到了门店经营，他不仅赚来了学费，还成了校园里的名人，是学生、老师、消费者眼中的“创业天才”。
彼时，美国快餐行业风起云涌，麦当劳、肯德基独占鳌头。Fred DeLuca意识到，赛百味想要拥有一片天，就需要扩大规模，更好的方式是“学习”麦当劳的加盟模式。
Fred DeLuca倒是个很有想法的创业者。他觉得，麦当劳、肯德基的加盟门槛较高，赛百味如果单纯模仿是无法与它们抗争的，于是他研究了一套门槛较低的加盟策略。
很难想象，赛百味这样的全球餐饮巨头还是个菜鸟阶段，麦当劳的加盟（特许经营）成本就达到了约200万美元，赛百味的做法是仅用麦当劳加盟成本的十分之一吸引加盟商。
可在激烈的快餐竞争格局下，这么少的加盟费很容易让赛百味翻车，Fred DeLuca巧妙的想到了一条弥补路径，拿到加盟费的同时，每年再从加盟商手里抽走约8%的销售额。
加盟商一听，纷纷笑开了花。因为它们更关心的是固定投入成本，提取约8%的销售额简直毫无压力，无非就是三明治卖的好，赛百味抽走的钱多，卖的差，抽走的钱少。
Fred DeLuca惊呆了，加盟开放一年，赛百味门店突然飙升到200多家，到了1990年，赛百味的门店数量达到5000家，使Fred DeLuca从创业新手蜕变为美国快餐大佬。
1995年，Fred DeLuca做出带领赛百味走向巅峰的决定，进入中国。
二
Fred DeLuca做出决定，是参考了麦当劳、肯德基在中国的布局。
1987年，肯德基率先在北京前门繁华地段开设了之一家门店，靠着汉堡、薯条、炸鸡、可乐风靡中国，3年后，不甘寂寞的麦当劳来到深圳开设门店，与肯德基南北相望。
远在大洋彼岸的Fred DeLuca悄悄注视着一切。他认为，西式快餐在西方并不新鲜，如果能顺利拿下中国市场，总有一天，赛百味会与麦当劳、肯德基形成三足鼎立格局。
说到这里，Fred DeLuca亦是为数不多熟悉中国历史，了解中国人饮食习惯的快餐大佬。产品定位上，Fred DeLuca致力于做出主打健康且适合中国消费者口感的三明治。
定价上，Fred DeLuca很想做出高端层次感。该想法是要尽可能避开与麦当劳、肯德基的正面冲突。美国本土，麦当劳、肯德基意识到赛百味崛起，Fred DeLuca压力倍增。
他要在中国开辟一个全新战场，可赛百味错失了先机，只能寻求差异化定价。
初入中国那几年，赛百味称得上西式快餐里的高端黑马，富裕家庭的家常便饭，很多年轻人、学生以吃过赛百味为荣，麦当劳、肯德基则被赛百味狠狠踩在脚下。
2011年，赛百味迎来巅峰，门店数量超越麦当劳，力压群雄，夺得全球规模更大连锁快餐企业的霸主地位，光芒与荣耀加身下，赛百味在全球的销售额达到了180亿美元。
人生大喜大悲，往往转眼一瞬。2015年，缔造赛百味辉煌的Fred DeLuca病逝，管理权落到了坐享其成的家族手中，苦于难以落实Fred DeLuca的经营理念，赛百味巅峰即衰落。
2016年，创造奇迹的赛百味继续“创造奇迹”，闭店数量超越新店，销售额几近腰斩，将Fred DeLuca留下的好牌，打得稀巴烂。2018年至2019年，赛百味经历巨震，全球门店关闭数量达到1000多家，眼看昔日事业即将陨落，没感受苦难的家族成员意图剑走偏锋。
赛百味请来前汉堡王首席执行官John Chidsey挑起大梁。前者的拿手好戏是“省钱”，John Chidsey曾帮汉堡王变卖负重资产，他来到赛百味先干掉了约40%的员工。
John Chidsey毕竟不是赛百味的老板，不管他怎么改革，都不敢撼动家族管理层的地位与利益。可家族成员根本不懂Fred DeLuca的想法，他们非常庆幸得到了一笔巨额遗产。
后来，家族管理层烦了，嫌来钱慢，要以100亿美元的价格套现。
三
别说，美国VC/PE心动了。
实际上，聪明的投资人比谁都清楚，赛百味有价值，它的 *** 供应链体系敢与麦当劳、肯德基一教高下，只是赛百味的家族管理层不懂得经营，打烂了一张好牌。
而在收购餐饮企业方面，美国VC/PE炉火纯青，比如凯雷2017年买下麦当劳中国业务，百胜及旗下资本在全球范围内掌控着非常多的餐饮品牌资源。美国VC/PE十分热衷餐饮行业，哪怕是最困难的2020年，它们依然选择全球抄底，找到价格实惠的标的投资、并购。
VC/PE加持下，一些过往沉寂的品牌往往会焕然一新，即便没有焕然一新，它们也会联动手中的项目资源对该餐饮品牌进行再改造、包装，去美股IPO或卖给产业巨无霸。
但美国VC/PE的日子不好过，它们感受到了“自家后院起火”。
自美联储甩出一揽子激进策略以来，全球经济陷入动荡不安，国际货币基金组织连续4次调低经济增速预期，美国首当其中GDP增速从5.7%暴降到1.6%，导致美元资产大幅缩水。
VC/PE手中缺子弹，赛百味苦苦卖了3年。
早在2021年，赛百味就传出要卖身汉堡王母公司RBI。当时，外界猜测这笔交易由John Chidsey牵线搭桥。前面提到，John Chidsey在汉堡王时代以变卖负重资产闻名，他改变不了赛百味家族，卖身分钱显然是个好选择。有趣的是，RBI与赛百味家族在100亿美元交易案谈判时产生分歧，它们一气之下，仅用10亿美元拿下了赛百味的竞争对手。
兜兜转转，赛百味卖了3年，美国VC/PE玩起了“消耗战”。先说收购，再谈判落空，用时间打压赛百味卖身契成本，每次收购案均有一众知名机构参与竞争，后面又不了了之。
直到美国PE投资机构Roark Capital出现，大方的拿出95.5亿美元，结束了赛百味长达半个多世纪的私人家族所有权。不过，这笔落定的交易同样透着些许诡异。
Roark Capital近年的投资成绩一直不理想。早些时候，美媒曝出大型LP退出了Roark Capital所管理的基金。它们现在竟然有远超同行的“闲钱”买下价格昂贵且卖不掉的赛百味。
里面是否仍有“故事”目前不得而知，赛百味家族肯定千方百计琢磨套现，Fred DeLuca用半个世纪打下西式快餐霸主地位，却被家族挥霍的支离破碎，成了全球餐饮史的悲哀。
